Parité en portraits #19 : Xavier Lépine

Pour ce 19^e portrait, et premier portrait apportant le regard d’un homme dirigeant sur les questions de parité, nous nous sommes tournés vers Xavier Lépine, président – entre de multiples activités – de Paris-Île de France Capitale Économique. Observateur engagé des transitions à l’œuvre, il nous livre ici sa vision sur l'émancipation par le travail et la construction d’une société plus harmonieuse, plaidant pour que chacun puisse se réaliser librement.

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Économiste formé à Paris-Dauphine, Xavier Lépine commence sa carrière à la Banque de l’Union Européenne, où il accompagne les exportateurs industriels français dans les pays émergents. Très tôt, il crée sa propre structure – FP Consult – pour intervenir sur un marché alors encore méconnu : le rachat de dettes publiques de ces mêmes pays. Un temps à la tête du directoire de Fortis France, il rejoint en 2001 le groupe La Française, qu’il dirige pendant près de vingt ans. Sous son impulsion, l’entreprise devient l’un des principaux gestionnaires d’actifs européens. Aujourd’hui, Xavier Lépine préside Paris Île-de-France Capitale Économique, l’Institut de l’Épargne Immobilière et Foncière et la Société des Nouveaux Patrimoines. Il soutient également le programme culturel du Grand Paris Express en tant que cofondateur de son fonds de dotation.

Voici quelques extraits de la conversation.

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Pouvez-vous retracer votre parcours ?

Xavier Lépine : J'ai commencé à travailler à la Banque de l'Union européenne, une banque industrielle détenue par le groupe Schneider. Schneider était le plus grand groupe industriel français, avec des activités dans le bâtiment (Spie Batignolles), le ferroviaire (Jeumont Schneider), le nucléaire (Framatome), l’ingénierie (Creusot Loire), l’énergie (Merlin Gérin),  etc.  Dans le cadre des bouleversements des années 1980 liés à la crise du pétrole, je travaillais sur le financement de projets à l’international, notamment en Amérique latine. Cette période correspondait aussi aux débuts des micro-ordinateurs : cela m’a avantagé car, pour mes collègues plus âgés, la technologie était incompatible avec leur statut de cadres. Or, de mon côté, passer de la HP 12C de Hewlett-Packard au tableur, c’était un vrai bonheur !

Très vite, les exportateurs de Schneider m’ont sollicité pour les accompagner à l’étranger, comme j’étais le seul à me servir de ces nouveaux outils. C’était une activité très stimulante, qui me permettait de faire le tour du monde et de financer de nombreux projets industriels : des autoroutes, des métros, des usines de pâte à papier en Colombie, des usines d’engrais en Malaisie...

La crise de la dette souveraine a éclaté en 1982 avec la hausse des taux d’intérêts à plus de 15% ; de nombreux pays émergents étant incapables de rembourser leurs emprunts, ils se sont mis en défaut de paiement. La Banque de l’Union européenne, comme la plupart des banques occidentales – si ce n’est toutes –, avait prêté trois à quatre fois ses fonds propres à ces pays défaillants. Avec un collègue, nous nous sommes donc retrouvés à gérer le portefeuille des risques souverains de la banque, concrètement les créances bancaires de ces États. Personne ne voulait racheter ces créances : nous faisions alors des "swaps", échangeant des dettes, selon la situation relative des pays, leur résilience et le pari que nous faisions sur l’évolution de la situation économique. Il y avait aussi la possibilité de convertir cette dette souveraine en actions de sociétés locales, ce qui permettait de faire de l’ingénierie financière. C’était fascinant et enrichissant de participer aux réunions du FMI, de la Banque mondiale en représentant la banque au Club de Londres.

Après dix ans, face à la réalité changeante et aux États qui entamaient leur restructuration, j’ai monté ma propre entreprise de gestion, FP Consult. Elle était basée à Paris, mais le siège était à Guernesey pour l’activité d’investissement car notre activité de fonds de prêts n’était pas à l’époque autorisée en France, ce qui illustre d’une certaine manière la complexité d’innover. Aujourd’hui, le marché de la dette souveraine des pays émergents est parmi les plus gros marchés obligataires au monde. Mais, à l’époque, c’était une série de transactions marginales, presque artisanales, à l’époque des grandes mutations de l’économie : financiarisation, mondialisation, et toutes les autres -tions qui redessinaient le monde. Nous étions bien placés, au bon moment. À partir de 1993, après l’effondrement de l’Union soviétique, nous avons franchi un cap en nous positionnant dans le chaos des privatisations massives en Russie. 80 000 sociétés ont été privatisées en deux ans, soit 20 par jour. Ce n’étaient pas des privatisations classiques avec mises aux enchères : chaque citoyen soviétique avait reçu des vouchers qu’il pouvait échanger contre des actions de sociétés. Nous étions quatre entreprises étrangères à nous insérer sur ce marché et à acheter directement les bons d’échange aux citoyens. C’était culotté, mais terriblement efficace.

En 1997, après le rachat de la Banque de l’Union européenne – l’un de nos principaux investisseurs – par l’Alliance Fédérale du Crédit Mutuel, nous avons revendu la société à un gestionnaire d’actifs, Fimagest. J’y ai poursuivi mon activité jusqu’à ce que l’entreprise soit rachetée par la Générale de Banque, puis intégrée à Fortis en 1999. J’ai alors été nommé président de Fortis Investment France et responsable mondial des investissements alternatifs, un environnement qui ne me convenait pas du tout.

En 2001, j’ai donc radicalement changé de voie. L’euro, première monnaie sans État, venait de voir le jour, la bulle Internet venait d’éclater, et la Chine s’apprêtait à rejoindre l’Organisation mondiale du commerce. Tout bougeait très vite et l’incertitude était immense. En tant que financier, je me suis dit qu’entre la peur de perdre et l’appétit du gain, les marchés de capitaux allaient se retrouver complètement désorientés. C’est alors que j’ai rencontré le patron du Crédit Mutuel Nord Europe (CMNE), qui m’a proposé de créer une petite structure (Alteram) et nous avons développé une nouvelle offre d’épargne, visant la performance absolue par le biais de hedge funds. Avec 100 millions d’euros de capital initial et une part de la société pour attirer des talents capables de gérer les investissements, nous avons monté l’équipe. Quatre ans plus tard, nous gérions plus de 4 milliards d’euros, ayant convaincu une multitude d’investisseurs institutionnels de nous suivre.

En 2005, j’ai pris la tête de l’Union française de gestion qui gérait surtout des SCPI (sociétés civiles de placement immobilier), autrement dit de l’épargne immobilière mutualisée, principalement investie dans des bureaux. C’était un marché peu efficient, ce qui me passionnait. En parallèle, on entrait dans une période d’accalmie relative : l'euro s'installait bien, la mondialisation se concrétisait et les taux d’intérêt baissaient, rendant les produits à duration longue particulièrement attractifs.

C’est de cette situation qu’est née la Française. Le soutien très fort de son actionnaire, le CMNE, m’a permis de faire grandir cette société : de 2 milliards à 70 milliards d’euros sous gestion en vingt ans, implantée dans six pays, avec 600 collaborateurs.

En 2010, la croissance des inégalités devenait flagrante et la rémunération du capital s’éloignait de plus en plus de celle du travail. Je pensais que l'explosion sociale était toute proche et que les moteurs de la performance économique des marchés allaient être remis en cause. J’avais tort sur le degré de l’explosion – mais le populisme a discrètement gagné du terrain. Aujourd’hui, son enracinement est tel qu’il peut entraîner une évolution des modèles économiques à laquelle il vaut mieux se préparer.

En tant qu'investisseur, j’avais un devoir fiduciaire et je devais réfléchir à long terme. En 2015, avec la COP21, le réchauffement climatique est apparu avec acuité et le risque migratoire lié constitue un risque démocratique fort dans les pays occidentaux. La question se pose alors : que peuvent faire les États ? Pas grand-chose à part réguler, taxer, subventionner pour aider à la transition, éviter que le choc ne soit trop brutal et adapter les sociétés aux nouvelles réalités. C'est un véritable thème d'investissement, à la fois réaliste et cynique.

En 2020, j’ai quitté la Française et une nouvelle phase de ma vie a commencé. Je me passionne alors pour une problématique qui incarne les inégalités sociales, territoriales et générationnelles croissantes : le logement. Quand j'ai commencé ma vie professionnelle, il était possible pour un jeune d’acheter 40 mètres carrés dans le 5e arrondissement de Paris, sans apport. Aujourd'hui, ce jeune se retrouve à louer ce type de bien en colocation. C'est le signe d'une économie dysfonctionnelle.

Selon moi, le logement a été le grand impensé des politiques publiques depuis 40 ans. Ce qui m'intéresse est d’améliorer les choses et de casser les modèles qui, partout dans le monde, mènent à des spirales infernales. C’est pourquoi je m'y suis engagé, notamment à

travers l’IEIF (Institut de l’Épargne Immobilière et Foncière) dont j'assure la présidence et avec la création de Neoproprio, qui vise à faciliter l’accès à la propriété progressive pour les jeunes et les classes moyennes. Je voudrais aussi aller plus loin en explorant le refinancement des seniors par leur logement. La France, pour des raisons historiques singulières, a choisi un système de retraite par répartition. Extrêmement logique à l’époque, ce choix a créé un effet de bord dramatique : l'absence de fonds de pension et donc de capitaux longs. En conséquence, nous avons du mal à financer l’économie réelle. Ce modèle crée de nombreux problèmes structurels. En effet, si l’immobilier est ultra-présent dans le patrimoine des Français avec plus de 60 % de leur patrimoine, le solde étant largement dans des contrats peu risqués d’assurance-vie, seulement 57 % des Français sont propriétaires, soit beaucoup moins que la moyenne européenne et que celles des États-Unis ou du Royaume-Uni qui s’élève à 65 %. Au total, les Français mettent l’essentiel de leur épargne dans leur logement mais pour autant les exclus de la propriété sont très nombreux.

Cette anomalie appelle à la disruption, mais les acteurs sont ancrés dans leurs habitudes. Les acteurs établis étaient concentrés sur le court terme et non sur l’innovation. Ce sont ces dynamiques qui rendent cette phase de ma vie particulièrement passionnante.

Le cœur de mes idées réside dans l’identification de situations dysfonctionnelles à l’échelle macro. Il ne s’agit pas simplement de repérer des opportunités, mais de voir qu’il y a quelque chose de fondamental à faire – d’urgent même. C’est dans cet esprit que j’ai accepté la présidence de Paris-Île de France Capitale Économique, qui travaille sur les enjeux d’attractivité des métropoles et du Grand Paris, en articulant le court, le moyen et le long terme. L’attractivité de nos territoires dépend de notre capacité à voir au-delà des incertitudes immédiates, à identifier aujourd’hui les leviers de demain. Dans un monde soumis à des crises successives et à une agitation permanente, il nous faut garder une boussole : celle d’une vision claire, structurée, désirable et durable pour l’avenir de nos territoires.

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Qu’en est-il de votre engagement politique ?

XL : Pendant de nombreuses années, j'ai cru que la politique n'avait qu'une importance secondaire, éclipsée par l'économie. Je pensais que les États étaient en marge, tentant d'ajuster les trajectoires et de compenser pour rester en adéquation avec les mentalités de leurs populations et leur modèle social : les États-Unis maintiennent le rêve américain, la France favorise la redistribution. Avant redistribution, les 10 % les plus riches ont un niveau de vie 17 fois plus élevé que les 10 % les plus pauvres ; après redistribution, ce rapport se réduit à 5,6 1.

Cependant, à mesure que mes réflexions se sont orientées davantage vers la France, ayant eu une vision plus internationale, j'ai changé d'optique. Cela m'a amené à m'intéresser au positionnement d’Emmanuel Macron, qui refusait l’utilisation de dogmes simplistes, le discours politique tendant trop souvent pour moi vers des extrêmes. Cela m'a conduit à m'intéresser davantage à la politique, non dans une optique d'engagement partisan, mais en cherchant à comprendre ce qu'il fallait faire.

Ce que je reproche aujourd’hui aux politiques, c’est, lorsqu’ils ne sont pas au pouvoir, d’être dans la réflexion plutôt que dans l'action et la proposition concrète, et lorsqu'ils sont au pouvoir, d’être contraints de traiter les problèmes dans l’urgence sans prendre le temps de définir des priorités à long terme. Le quinquennat est un véritable problème selon moi : il ne laisse pas suffisamment de temps pour engager des réformes profondes.

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À partir de quand et comment avez-vous appréhendé la parité comme un enjeu ?

XL : J'ai davantage réfléchi aux problématiques d'inégalité qu'à celles de parité. J’ai été particulièrement choqué notamment par les inégalités liées aux hiérarchies dans les entreprises, qui créent une forme d'incapacité à innover, à s'exprimer et à avancer.

Quand j'ai commencé à travailler, l’environnement de travail était encore marqué par les idéaux post-soixante-huitards, où les questions d'inégalité ne se posaient même pas – nous pensions qu’elles n’existaient pas. Issu d’un milieu assez modeste, ayant grandi dans les années 70, je n'avais pas la sensation qu'il y avait une distinction fondamentale entre les sexes en matière d’éducation. Bien sûr, on pouvait constater quelques différences, mais c’était quelque chose de non questionné.

Toutefois, en entrant dans le monde du travail, j'ai rapidement perçu que les mentalités étaient encore fortement marquées par la génération précédente. Pour cette génération, la place de la femme était figée et ne devait pas évoluer : la réussite passait par l'idée que la femme ne travaille pas. C'était une norme très claire. À l'époque, mes collègues étaient majoritairement des hommes. Les femmes qui travaillaient dans le secteur du tertiaire financier occupaient généralement des postes d'assistantes. On ne remettait même pas en question cette situation.

La question de l'égalité a émergé avec l'émancipation par le travail. La loi de 1975 a, selon moi, été un tournant majeur dans le processus de réduction des inégalités. Cette loi a autorisé les femmes à ouvrir un compte en banque et instauré le divorce par consentement mutuel, une avancée importante. Avant cela, le divorce se faisait pour faute, ce qui, paradoxalement, protégeait les femmes dans un contexte où elles ne travaillaient pas.

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Quel rôle a joué, selon vous, le travail dans l’émancipation des femmes ?

XL : L'émancipation par le travail a été une avancée considérable, presque la contrepartie cynique de la possibilité de se séparer plus facilement.

On percevait auparavant ses parents comme une unité, et non comme deux individus distincts. C'était un aspect profondément mental et ancré. Les choses ont évolué. J'ai eu mes enfants très jeune et je faisais partie de la première génération, au début des années 1980, où les hommes s'occupaient des enfants. Je le faisais de manière différente de celle d’aujourd’hui, mais ce n’était pas un acte politique, simplement un mode de vie renouvelé. Mon épouse, quant à elle, avait un travail intéressant mais qui ne lui prenait pas trop de temps. Très rapidement, nous avons vécu dans une forme de cocooning que nous vivions tous les deux très bien. Il n'y avait pas réellement de notion de sacrifice.

Il est évident qu’il existe des plafonds de verre dans le monde du travail. À l’époque, je n’étais pas en position de pouvoir, mais je constatais que certaines hiérarchies étaient difficiles à franchir, surtout en raison des contraintes liées à la grossesse, aux maladies d’enfants, etc. Cependant, notre modèle d’État-providence a aussi facilité cette émancipation, notamment grâce au congé maternité et, plus récemment, au congé paternité.

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Comment perceviez-vous les inégalités salariales à vos débuts ? Quelles évolutions avez-vous observées ?

XL : Il était relativement rare d’avoir une idée précise de ce que gagnaient nos collègues. On ne parlait pas de son salaire ouvertement. Un jour, j’ai découvert par hasard le salaire d’une collègue, grâce à une erreur dans les enveloppes des bulletins de paye. Elle travaillait à la Banque de l’Union européenne et avait 15 ans de plus que moi. J’ai été frappé par l’écart entre nos salaires, mais il me semblait logique, étant donné son expérience.

Pendant longtemps, l’expérience justifiait les écarts de salaires. Plus on avait d’années au compteur, plus on gagnait. Mais aujourd’hui, cette logique est de plus en plus contestée. La valeur d’un salarié n’attend pas le nombre d’années passées dans l'entreprise. Est-ce qu’un salarié de 30 ans vaut forcément moins qu’un de 50 ans ? Autrefois, la réponse était oui : l’expérience faisait foi. Mais avec l’essor des nouvelles technologies, et notamment de l’intelligence artificielle, c’est moins évident. Un jeune très à l’aise avec ces outils peut être plus efficace qu’un collègue plus âgé qui les maîtrise mal. Cela remet en question les schémas traditionnels de rémunération et de reconnaissance de l’expérience. Il serait même pertinent de se demander si un salarié plus âgé ne devrait pas accepter un salaire moins élevé en raison de sa productivité réduite et de besoins financiers moins importants. Sujet complexe, et sensible !

Jusqu’au milieu des années 1980, les salaires étaient indexés sur l’inflation, qui pouvait grimper à deux chiffres. Pour un salarié peu performant, on se contentait de ne pas augmenter son salaire : au bout de quelques années, il coûtait naturellement moins cher. À l’inverse, on pouvait mieux récompenser ceux qui répondaient aux attentes. Mais en 1985, la désindexation des salaires change la donne : il s’agit de distribuer 2 % de la masse salariale. Les écarts deviennent plus difficiles à gérer, qu’ils soient liés au genre, à l’âge ou aux compétences.

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Comment avez-vous géré les enjeux d’égalité et de parité en tant que dirigeant ?

XL : Je ne me suis jamais positionné spécifiquement sur la question du genre. Mon approche était centrée sur une vision globale de la qualité de vie au travail. À partir du moment où le smartphone s’invite au domicile du salarié et l’oblige presque à consulter ses mails le soir, j’ai considéré que l’inverse devrait aussi être vrai : la vie personnelle et les préoccupations de chacun devaient pouvoir s’intégrer à l’environnement professionnel.

Concrètement, cela s’est traduit par une politique active du comité d’entreprise, que je poussais à faire plus. Par exemple, nous avons identifié que nos salariés, hommes et femmes confondus, avaient au total 80 enfants de moins de trois ans. J’ai proposé d’acheter des berceaux avec une règle des trois tiers : un tiers payé par l’entreprise, un tiers par le comité d’entreprise et un tiers par le salarié. Pourquoi ce modèle ? Parce qu’un service totalement gratuit perd souvent de sa valeur perçue. J’interpellais le CE sur l’usage des budgets : utilisons ces moyens pour répondre à des besoins concrets, plutôt que de financer des voyages pour les mêmes personnes.

Ces actions ne visaient pas spécifiquement les hommes ou les femmes, mais les personnes concernées. Derrière cela, il y avait aussi une forme de réalisme : dans un contexte économique où nous étions “price takers” plutôt que “price makers”, la marge de manœuvre sur les salaires était réduite. Il fallait donc compenser autrement, en travaillant sur l’attractivité et la rétention des talents à travers la qualité de vie au travail.

C’est pour cela que nous avons aussi investi dans une salle de musique insonorisée, où des groupes pouvaient se former spontanément. On proposait des cours de musique, et j’ai même suggéré des ateliers d’écriture – sans succès, mais l’idée était d’ouvrir le champ des possibles. L’idée était de dire : « venez avec vos envies ».

Quant aux salaires, j’étais attentif à ce que ceux qui n’ont pas été augmentés depuis plusieurs années aient une explication claire.

Je n’ai pas abordé ces enjeux par le prisme du genre, mais à travers une volonté d’améliorer la qualité de vie au travail de manière globale, en partant du principe que chacun – homme ou femme – peut être concerné à différents moments de sa vie professionnelle.

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Qui doit encore agir ? L’État doit-il mettre en place de nouvelles lois ?

XL : Les lois sont utiles. Est-ce qu’il en faut davantage ? Une partie de moi pense que oui, une autre non. Mon côté contractualiste dirait d’arrêter de donner une marche à suivre dans les moindres détails. Mais dans le même temps, je reconnais que sans impulsion extérieure, les choses n’avancent pas toujours d’elles-mêmes. C’est cette tension, cette ambivalence, qui traverse toute la question de l’égalité.

On revient alors à la question des quotas, à travers les lois Copé-Zimmermann et Rixain. Ce sont des étapes nécessaires : le jour où on n’en aura plus besoin, cela signifiera qu’elles ont atteint leur objectif.

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Quel regard portez-vous sur les évolutions en cours et les éventuels freins à la parité ?

XL : Je pense que l’indépendance financière croissante et l’émancipation par le travail font progressivement bouger les lignes. Certes, il reste de fortes disparités selon les professions et les secteurs, et dans l’accès aux postes à responsabilités, mais on peut constater une amélioration globale.

Cela dit, j’ai souvent observé qu’un homme considère comme légitime une proposition de promotion alors qu’une femme demande souvent une formation au préalable. C’est bien sûr une généralisation, mais ce réflexe était – et est peut-être encore – courant et m’a toujours interpellé. Il montre combien il est difficile de sortir de schémas ancrés depuis des millénaires.

Aujourd’hui, les luttes féministes s’entremêlent de plus en plus avec celles liées à la diversité des genres et aux droits LGBT+. C’est un lien que je constate souvent, en tant qu’homme blanc de plus de 50 ans. Peut-être à tort ! Est-ce une bonne ou une mauvaise chose ? Je n’ai pas de réponse tranchée.

Ce qui me semble encourageant, en revanche, c’est la manière dont la société française a accepté, sans véritable controverse, un gouvernement Macron où l’homosexualité était représentée de façon ouverte. On perçoit un recul des stigmas. Peut-être que l’évolution actuelle vers une plus grande fluidité des genres et une plus grande acceptation feront que certaines de ces questions s’estomperont d’elles-mêmes ?

Ce n’est pas à exclure, mais ce n’est pas non plus garanti. On a longtemps dit que les États-Unis avaient dix ans d’avance sur nous. Mais aujourd’hui, on assiste à un retournement. Et c’est tout le paradoxe des minorités : plus elles deviennent visibles et actives, plus elles semblent influentes – alors même qu’elles ne sont pas majoritaires. Cela peut susciter des tensions et des changements de direction…

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Quels sont selon vous les leviers pour accélérer le changement vers la parité et   l’égalité ? Quelles opportunités peut-on saisir à travers les enjeux de parité et d’égalité entre les femmes et les hommes ?

XL : Le changement, pour moi, a déjà eu lieu. Ce n’est plus une affaire d’avenir, c’est une réalité.

En France, notre devise est « Liberté, Égalité, Fraternité ». Ce n’est pas un constat, mais un idéal à poursuivre. On associe souvent la liberté à une valeur de droite – celle d’entreprendre, de ne pas être contraint. L’égalité, elle, renvoie plutôt à une exigence de gauche – la justice, l’équité. La fraternité, elle, fait le lien. La fraternité vient faire le lien.

Mais aujourd’hui, cette idée de fraternité est presque ringardisée, perçue comme naïve, voire comme un reliquat religieux. Pourtant, elle pourrait nous rassembler à nouveau. Dans les extrêmes politiques, la fraternité disparaît et les questions de genre sont soit niées à l’extrême droite, soit font parfois l’objet de revendications brutales à l’extrême gauche. Dans les deux cas, il n’y a pas de place pour un dialogue apaisé.

Il faut selon moi repenser la fraternité comme la clef de voûte entre liberté et égalité. En ce sens, la sororité et les questions de genre sont l’opportunité de reconstruire du lien social et une nouvelle forme de vivre-ensemble.

Avec tous les changements actuels – dans notre rapport au travail, dans sa place dans nos vies, dans la manière de le faire – le tournant est clair. Le travail devient moins genré et, peut-être par ce biais, nous réussirons à concrétiser l’égalité des chances, à dépasser les questions de genre et à créer une société plus harmonieuse pour tous.

Cela implique non pas de promouvoir un modèle unique, mais que chacun puisse choisir librement la vie qui lui correspond et s’y épanouir sans jugement. Aujourd’hui, il y a encore une forme d’infériorisation des femmes qui ne travaillent pas. Le vrai progrès sera quand il y aura des hommes et des femmes qui ne travaillent pas, d’autres qui travaillent à temps plein, d’autres à mi-temps – et que personne ne trouvera cela étrange.

Mais pour y arriver, le défi est de réussir à passer les étapes intermédiaires. Il faut déconstruire ce qu’on a mis derrière la « valeur travail ». Depuis les années 80 et la mondialisation, on a valorisé l’objet au détriment de la pensée. On sent que les jeunes générations cherchent autre chose, un sens, une cohérence, mais elles ne sont pas encore complètement sorties de ce modèle.

Finalement, tout ramène à une seule et même question : comment mieux vivre ensemble ? Cet équilibre est instable, fragile – aujourd'hui plus que jamais. C’est lui qu’il faut chercher à restaurer.

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