Parité en Portraits #10 : Déborah Papiernik

Pour le 10e épisode de « Parité en Portraits », nous avons discuté avec Déborah Papiernik. Passionnée par l'industrie du jeu vidéo, elle partage dans cette interview son expérience de pionnière chez Ubisoft et les enjeux de féminisation de cette industrie largement masculine. Elle nous offre également un regard optimiste et inspirant sur les pratiques et les transformations possibles pour atteindre la parité femmes-hommes, dans le jeu vidéo et au-delà.

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Pionnière dans l’industrie du jeu vidéo et aujourd’hui Senior VP New Business & Strategic Alliances, Déborah Papiernik a rejoint Ubisoft en 1997, à la sortie d’école de commerce et d’un MBA aux États-Unis. D’abord en poste dans le marketing, elle s’est par la suite dirigée vers des postes de business development puis de supervision de production de jeux. En 2016, elle a joué un rôle clé dans l'expansion de l'entreprise vers de nouveaux horizons en misant sur le développement des marques et de l'expertise d'Ubisoft au-delà des jeux vidéo, grâce à des partenariats stratégiques et à de nouvelles expériences de divertissement.

Voici quelques extraits de la conversation.

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Comment êtes-vous entrée dans le jeu vidéo ?

Déborah Papiernik : En 1997, je sortais de l’École supérieure de commerce de Paris (ESCP) et d’un MBA aux États-Unis. Ayant déjà une appétence pour la tech, je m'étais spécialisée en management de la technologie et en marketing. Le marché du travail était alors en mauvaise posture et je suis tombée dans le jeu vidéo un peu par hasard.

Ubisoft venait d’entrer en bourse, employait entre 300 et 500 personnes et était le 20e éditeur mondial. Les cinq frères créateurs de la société souhaitaient recruter dans les grandes écoles des profils adaptables qui pourraient apprendre le jeu vidéo et devenir les « managers du futur » pour gérer la croissance à venir du secteur. Aujourd'hui, Ubisoft compte 19000 salariés et s’est ancré dans le top 5 des éditeurs mondiaux. De nombreuses femmes ont été comme moi recrutées à cette période des débuts, dans le marketing en particulier, et ont fait leur carrière chez Ubisoft.

Quand j'ai annoncé à ma famille et mes amis que je rentrais dans le secteur du jeu vidéo, l’étonnement et une sorte de dédain vis-à-vis du secteur étaient des réactions communes. 27 ans plus tard, les yeux brillent : le jeu vidéo a gagné en respectabilité et représente 200 milliards de chiffre d'affaires mondial, soit plus que le cinéma et la musique réunis. Auparavant, seules les personnes jouant aux jeux vidéo ou y travaillant connaissaient et respectaient cette industrie. Aujourd'hui, nous sommes reconnus comme un secteur économique dynamique avec des emplois très diversifiés et à forte valeur ajoutée.

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Quelles sont les spécificités de l’industrie des jeux vidéo ?

DP : C'est à la fois un art, une industrie et de la tech. Il faut parler plusieurs langages du fait de la variété de métiers : graphisme, animation, game design, level design, programmation, etc.

Créer un jeu est un méga-projet informatique de quatre à cinq ans qui mobilise jusqu’à 1 000 personnes dans le monde et qui a des consommateurs finaux particulièrement exigeants. L’excitation intellectuelle est constante, le secteur étant toujours en mouvement. Toute innovation technologique - qu’elle touche le hardware, le software ou qu’elle soit une innovation d'usage comme le free-to-play - est perçue comme une opportunité d’inventer des nouvelles façons de jouer.

Je ne suis toujours pas joueuse, mais cette industrie et ceux qui y travaillent me passionnent !

Une autre spécificité est que l’industrie du jeu vidéo n’a ni frontière géographique, ni frontière culturelle. Les produits sont donc, dès leur conception, développés pour le monde entier. Le même jeu se joue au Moyen-Orient, en Corée du Sud ou en Amérique du Nord, avec parfois quelques adaptations. À une époque, le sang devait par exemple être vert en Allemagne. Les règles relatives aux classifications d’âge dans les différents pays imposent parfois aussi des différences en termes de langage ou d’affichage de la nudité, jusqu’aux statues antiques que l’on couvre pudiquement pour certains territoires. L’internationalisation de l’industrie implique qu’il s’agit également d’un outil de soft power et de rayonnement de la culture française et des autres cultures où les équipes d’Ubisoft sont implantées. Le jeu vidéo élimine également les frontières sociales : si le prix d’achat d’une console et d’un jeu est conséquent, le rapporter au nombre d'heures jouées le rend plus accessible que la plupart des autres types de divertissement.

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Quel a été votre parcours chez Ubisoft ?

DP : Mon parcours se divise en quatre grandes phases, avec des métiers bien différents. La première phase a consisté en trois ans de marketing.

Par la suite, à mon retour de congé maternité pour mon premier enfant, j’ai exprimé ma préférence pour la dimension partenariale et j’ai évolué vers un poste en business development. Il s'agissait d’éditer et de distribuer des jeux pour le compte de tiers, soit des développeurs qui n'avaient pas d'éditeur mondial, soit des éditeurs qui cherchaient un point d’entrée de distribution en Europe. Pendant dix ans, j’ai ainsi travaillé à identifier les jeux et à négocier les conditions contractuelles. L’industrie a pris de l’ampleur durant cette période : mon premier contrat stipulait une avance de 100000 francs... les derniers des avances de 20 millions d'euros. Quand je négociais avec les Japonais ou les Américains, j'étais un OVNI pour de nombreuses raisons : mon âge, mon genre et mes trois enfants - bientôt quatre.

Sauf que le PDG d'Ubisoft me présentait comme la responsable des négociations, ce qui ancrait ma crédibilité. On pourrait le qualifier d’allié pour l’égalité des genres, mais la démarche était très spontanée.

Pour ma troisième phase chez Ubisoft, j’ai supervisé pendant cinq ans le développement de jeux. Je suis passée du management d'une équipe de 5 personnes dont je connaissais le métier à celui d’une équipe de 50 dont je ne savais presque rien du métier : des ingénieurs, des développeurs, des graphistes. C’est là que j’ai vraiment appris le management et l’importance d’instaurer des relations de confiance pour permettre le respect et l’expression des compétences de chacun. C’est là aussi que j’ai eu mes cinquième et sixième enfants.

Aujourd'hui, je suis dans ma quatrième phase. J’ai monté il y a huit ans un nouveau département avec lequel je développe les activités d’Ubisoft au-delà du jeu vidéo. L’objectif est de développer de nouvelles expériences qui font rayonner nos marques, nos expertises et nos talents. Ce type d’initiative et d’innovation est encouragé chez Ubisoft : quand un collaborateur a une idée, on l'encourage à essayer et on fait le bilan régulièrement selon un mode de fonctionnement agile. Je travaille ainsi avec les attractions dites location-based, le spectacle vivant, le monde de la culture plus « traditionnelle », notamment les musées et les documentaires, mais aussi avec le monde de la santé ou l'industrie comme Renault ou Air France. Les expériences développées sont souvent de la XR, c'est-à-dire l’ensemble des réalités étendues : réalité virtuelle, réalité augmentée, vidéo interactive, projection immersive, etc.

Nous tirons parti des mondes virtuels créés pour nos jeux pour offrir une expérience culturelle où le visiteur passe de spectateur à acteur. Ces partenariats permettent par exemple aux responsables de musées et aux réalisateurs de documentaires d’innover à des coûts accessibles car les mondes virtuels existent déjà, on ne fait que les mobiliser pour créer des images, des vidéos, des expériences qui racontent des choses différentes, qui viennent compléter une exposition ou illustrer un propos scientifique. Notre marque de fiction historique Assassin's Creed se prête particulièrement bien à ces partenariats car chaque opus de la série fait l’objet d’intenses recherches avec des historiens et tous types d’experts pour permettre une reconstruction de chaque période de la façon la plus authentique possible, même si des choix sont aussi faits pour préserver l’intérêt du joueur (présence parfois anachronique de monuments iconiques, cartes plus resserrées qu’en réalité, etc.). Par exemple, nous avons co-conçu avec l'Institut du monde arabe une exposition sur Bagdad au IXe siècle grâce à la mise en contexte de seulement quelques objets historiques via des cartes, des concept arts et des vidéos issus du jeu Assassin’s Creed Mirage qui viennent les sublimer. Cette innovation permet au musée d'avoir environ 15% de visiteurs supplémentaires, avec un fort renouvellement des publics et beaucoup de groupes scolaires.

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Quels enjeux de parité vous sont apparus pendant ce parcours ?

DP : Mon expérience est à nuancer. J'ai en effet toujours été côté marketing et business. Comme dans beaucoup d’entreprises, la parité est souvent de mise sur ces fonctions, voire avec une surreprésentation de femmes dans le cas du marketing. Cependant, chez Ubisoft, 85 % des 19000 employés font du développement. Cette industrie tech qui crée des jeux vidéo est en majorité masculine. Au sein des écoles d’ingénieurs ou des écoles de jeu vidéo, les pourcentages de femmes sont rarement au-dessus de 18 % et, à la sortie, Ubisoft se retrouve en concurrence avec l’ensemble des entreprises de la tech.

Au niveau mondial, nous comptons 26 % de femmes, un pourcentage qui augmente jusqu'à 29 % en France grâce à la présence du siège et des fonctions associées. Il y a donc une véritable problématique et nous faisons de nombreux efforts pour féminiser nos équipes.

Pourquoi faire ces efforts ? Premièrement, parce que notre produit est international et mixte. À mes débuts, il y avait seulement 10 % de joueuses contre près de 50 % aujourd’hui. Nos équipes doivent refléter ce changement. Deuxièmement, la féminisation - et plus généralement la diversité des perspectives - est nécessaire pour favoriser la créativité. Au-delà de la parité femmes-hommes, c’est aussi permettre l’accès à l’industrie de personnes de diverses origines sociales, alors même qu’il y a peu de formations de jeux vidéo publiques accessibles en France.

Pour répondre aux enjeux de parité et d’égalité femmes-hommes, il y a tout d’abord une question d’environnement de travail. En 2020, il y a eu la dénonciation de cas de harcèlement sexuel et de comportements inadéquats au sein d’Ubisoft. Des enquêtes ont alors été lancées et des mesures radicales et très rapides ont été prises en interne. Cet événement a secoué l’entreprise et a été l'amorce d’une série de changements. Au niveau du management par exemple, il existe désormais un critère « act as the role model », qui apparaît dans les évaluations annuelles et est lié aux bonus. Les managers sont également responsabilisés vis-à-vis des comportements au sein de leur équipe et un système de remontée anonyme a été mis en place.

La flexibilité est aussi un enjeu, notamment pour les collaborateurs ayant des enfants. Ubisoft a reconnu dès 2018 l’intérêt d’avoir des congés paternité plus longs que le minimum légal, à la fois comme un avantage pour le salarié coparent, mais aussi pour remettre femmes et hommes sur un pied d'égalité. Pour ma part, j’ai fait carrière en ayant six enfants et je n'ai pas l'impression d’avoir subi des freins. J’ai été parmi les premières chez Ubisoft à demander de travailler aux 4/5e et pendant dix ans je n’ai pas travaillé le mercredi. Je compensais le mardi et le jeudi, en m’assurant que mon équipe puisse continuer à avancer pendant mon absence. La flexibilité va dans les deux sens. S’il y avait besoin que je sois là un mercredi, je m’organisais pour peu qu’on me prévienne à l’avance.

Néanmoins, avec un premier enfant à 26 ans et étant une des premières employées à passer au 4/5e, je me suis retrouvée quelque peu à l’écart des moments conviviaux annexes au travail, qui avaient lieu le soir. Sur le long terme, des liens se créent entre celles et ceux qui peuvent être présents à ces moments. Personne ne se rendait alors compte de cette disparité ; aujourd’hui, les moments de convivialité (et donc aussi de networking interne) se déroulent en alternance à différents moments de la journée pour que tout le monde puisse y participer.

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Quels sont les moyens mis en place chez Ubisoft pour féminiser les effectifs ?

DP : Nous cherchons à agir à tous les niveaux de la chaîne : l’orientation pendant la formation, le recrutement et la rétention.

La notion de seuil est capitale. Quelle que soit la minorité, celle-ci disparaît si elle n'est pas assez nombreuse. L’objectif est donc d’augmenter le pourcentage de femmes a minima jusqu’à ce qu’elles soient visibles et que les conditions soient réunies pour qu’elles soient intégrées et respectées. En diversifiant les équipes, on joue avec la nature humaine, et on a la force de s’adapter. Un nouveau membre au sein de mon équipe l’a souligné. Il venait d'une autre société de jeu vidéo et intégrait pour la première fois une équipe aussi mixte.

À la fin de son premier mois, il m’a dit avoir dû adapter son humour pour prendre en compte les sensibilités, ce qu’il admettait lui-même apprécier !

Pour féminiser, il s’agit en premier lieu d’agir en amont de l’entreprise, notamment dès le collège, pour augmenter la part de filles dans les filières. Avec l'association « Elles bougent », nous organisons par exemple des visites de nos studios ou des interventions de nos collaboratrices dans les collèges pour présenter leurs métiers. Avec « Women in Games » ou « Afrogameuses », nous contribuons à des ateliers de coaching pour aider les jeunes filles à travailler leur candidature, passer des entretiens ou encore prendre la parole en public. Avec les écoles de jeux vidéo, nous tissons également des partenariats pour promouvoir l’industrie et encourager les filles à s’y lancer.

Au niveau du recrutement, nous avons modifié nos offres d’emploi. Pour qu’une femme réponde à une offre, elle pense souvent qu’il faut qu'elle réponde à absolument tous les critères. Nous avons cherché à recentrer nos annonces autour des compétences clés, sans critères de diplômes, en plus de les rendre non-genrées. Dans les processus de recrutement, nous essayons autant que possible d'avoir des personnes du genre le moins représenté dans nos viviers et, à compétences équivalentes, de lui donner la priorité. Il y a des départements où nous sommes limités par les filières. Par exemple, le département IT - qui rassemble l’informatique de l'entreprise et les opérations de nos jeux - avait demandé aux RH de voir systématiquement une femme et un homme dans la dernière phrase des entretiens de recrutement. Cela s’est révélé très compliqué à mettre en place du fait du trop faible nombre de candidatures féminines, d’où l’importance d’agir en amont.

Une fois les femmes recrutées dans l’entreprise, nous avons des programmes de développement pour les aider à contourner les barrières qu’elles se mettent parfois elles-mêmes. Tout le monde en est victime à des degrés différents. Quand on m'a proposé de passer du business development à la supervision d’un département de production, je me suis demandé pendant quelques instants si j’en était capable. Mais, pour beaucoup, ce syndrome de l'imposteur dure plus longtemps. Les chiffres montrent que les femmes attendent les promotions là où les hommes, eux, vont les chercher. Des systèmes de mentorat ont aussi été mis en place pour accompagner les femmes dans la définition d’objectifs professionnels et les soutenir dans leur développement. Pour les femmes avec plus de 15 ans d'expérience professionnelle, un programme de coaching vise à les faire progresser dans l’affirmation de leur propre style de leadership.

L’accompagnement tout au long de la carrière cherche aussi à pallier un problème commun à l’ensemble du monde de la tech : 50% des femmes quittent le secteur avant l'âge de 35 ans. Est-ce que ces femmes s'attendaient à évoluer plus rapidement ? Sont-elles déçues des évolutions salariales ? Sont-elles amenées à repenser l’équilibre vie personnelle / vie professionnelle ? Des études ont été lancées en interne pour comprendre les raisons de ce décrochage, sans résultats significatifs pour le moment.

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Comment sont perçus les quotas au sein d’Ubisoft ?

DP : Même si plusieurs femmes ont comme moi fait carrière chez Ubisoft sans avoir besoin ni de quota ni de programme particulier, il y a parfois besoin de pousser pour plus de féminisation afin que les femmes soient à parité avec les hommes dans l’entreprise. Notre PDG porte aussi ce discours.

Tout le monde est aujourd’hui convaincu de l’intérêt d’un conseil d’administration paritaire pour apporter un regard diversifié - c’était le sens des quotas imposés par la loi Copé-Zimmermann. À certains moments, les quotas peuvent être nécessaires pour déclencher le changement. La situation est similaire sur les tables rondes. Dans de nombreux secteurs, certains hommes sont par exemple signataires de la charte « #JamaisSansElles », et n'interviennent pas sur une table ronde s'il n'y a pas au moins une femme.

Depuis quelques années, j’interviens beaucoup à des événements. Je sais que je suis parfois invitée à prendre la parole parce qu’il manque une femme et je suis parfois tentée de refuser. Mais, à partir du moment où je suis compétente sur le sujet, j'accepte car cela permet aux autres intervenants et au public, en particulier les jeunes, de voir qu’il y a des femmes qui font carrière dans la tech. C'est une question d'exemplarité par rapport aux femmes comme aux hommes. On sait bien que s’assurer d’avoir au moins une femme est un effort supplémentaire dans certains secteurs : il faut en contacter trois ou quatre pour avoir une confirmation. La première dira ne pas être compétente, la deuxième ne pas avoir le temps à cause du travail, la troisième devoir s'occuper des enfants. Mais cela vaut la peine de persévérer !

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Selon vous, quelles sont les clés principales pour atteindre la parité ?

DP : Il faut valoriser les filières scientifiques auprès des filles, leur faire découvrir les métiers pour qu’elles se projettent au-delà des études. Depuis une dizaine d’années, j’organise avec le lycée de mes enfants un Forum des Métiers, où des professionnels viennent partager le quotidien de leur métier. Le plus efficace est de faire intervenir des jeunes de 28-35 ans. Passionnés, ils sont plus audibles, endossant le rôle du grand frère ou de la grande sœur plutôt que le rôle du parent. Au-delà de la perception de l’âge, les métiers - à partir d’un certain niveau d’expérience - sont souvent des métiers de management difficiles à expliquer à un jeune public. La plupart des 28-35 ans ont encore un métier d'expertise et ont souvent déjà suffisamment de responsabilités et d’expérience pour que leurs missions fassent rêver.

Les réseaux ont aussi un rôle à jouer. À titre personnel, je préfère les réseaux mixtes comme la French Touch, créée avec Bpifrance et dont je suis cofondatrice, aux réseaux de femmes. Je suis néanmoins membre de PFDM (« Pour les femmes dans les médias ») et marraine de l'Employee Resource Group (ERG) « Women and Non-Binary » d’Ubisoft pour la France. J’apprécie que cette « sororité » soit un endroit où se partagent avec une grande liberté de parole les points de vue de femmes sur des sujets qui ne sont pas que féminins, comme l’organisation d’un congé sabbatique pour un projet personnel. Les ERG permettent aussi de diffuser les enjeux de chaque groupe auprès des RH et du top management. Et dans le cas particulier du jeu vidéo, cela peut contribuer à nourrir nos jeux. Nous avons une structure en interne baptisée « Content Review Group », rassemblant de nombreuses personnes volontaires issues de nos ERG. Ce groupe est sollicité par les équipes de développement pour éviter les stéréotypes et l’appropriation culturelle, entre autres.

J’interviens aussi beaucoup dans les écoles, des écoles d’ingénieurs aux écoles de commerce en passant par Sciences Po ou l’Institut français de la mode.

Je suis également membre de 100 Femmes de Culture, ayant été dans la première promotion en 2019 puis jury en 2022. De telles initiatives permettent une reconnaissance externe qui pousse à aller encore plus loin. De façon plus générale, je dirais que les récompenses, les reconnaissances officielles n'ont pas vraiment de valeur en soi. Leur valeur réside surtout dans l’effet qu’elles ont sur l'engagement des femmes - et des hommes - récompensés, cela donne envie d’aller encore plus loin !

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