Parité en Portraits #11 : Marie-Anne Ginoux

Marie-Anne Ginoux est notre 11e invitée de la série « Parité en Portraits ». Passionnée d’histoire de l’art et par les défis liés à la transformation des entreprises, elle nous partage son parcours exceptionnel et sa vision des enjeux de parité ainsi que des évolutions indispensables pour transformer les pratiques dans le monde professionnel. Une réflexion ancrée dans le quotidien des entreprises, là où les défis prennent forme et où les changements se concrétisent.

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Après avoir commencé sa carrière dans le secteur de la grande consommation, notamment avec près de dix ans d’expérience chez S.C. Johnson, Marie-Anne Ginoux a opéré un tournant vers le secteur culturel. Elle a ainsi contribué pendant sept ans au projet du Louvre Abu Dhabi au sein de France Muséums, d’abord responsable financière puis directrice générale adjointe. Elle a ensuite rejoint les Arts Décoratifs puis la Cité de l’Architecture et du Patrimoine. En 2020, un nouveau tournant s’opère - cette fois toujours au sein du secteur culturel - lorsqu’elle prend la direction générale de Sotheby’s France, passant du monde muséal à celui des enchères.

Voici quelques extraits de la conversation.

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Quel a été votre parcours ?

Marie-Anne Ginoux : J'ai commencé par une école de commerce, l’ESSEC. Pendant mes études, j'ai effectué une alternance en marketing chez La Redoute, puis j’ai décroché mon premier emploi dans le même domaine chez Sony. J'ai ensuite rejoint S.C. Johnson, une grande entreprise de consommation dans le Val-d'Oise, où j'ai également travaillé en marketing, principalement sur les produits d’entretien.

Parallèlement, j'ai repris des études d'histoire de l'art et obtenu une licence par correspondance. Après une décennie chez S.C. Johnson, j’ai choisi de me réorienter en intégrant un Master 2 en gestion du patrimoine culturel. C’est dans ce cadre que j’ai fait mes premiers pas dans le secteur culturel, grâce à un stage à la Région Centre, qui a débouché sur un premier poste. Cette expérience m’a ensuite ouvert les portes de l’agence France Muséums, où j’ai eu l’opportunité de contribuer pendant sept ans au projet du Louvre Abu Dhabi. J’y suis entrée comme responsable financière et en suis sortie directrice générale adjointe. Par la suite, j'ai mené plusieurs missions dans le monde muséal, notamment pour les Arts Décoratifs et la Cité de l'architecture et du patrimoine avant de rejoindre Sotheby’s en tant que directrice générale.

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Qu’est-ce qui vous a poussé à poursuivre une licence en histoire de l’art à distance ?

MAG : L’histoire de l’art a toujours été une de mes passions. J’ai grandi entourée de livres, notamment de monographies d’artistes, car mon père avait une entreprise de reliure. L’influence de mon institutrice de CM1-CM2 à l’école de Montrouge a été décisive. Elle nous emmenait régulièrement visiter les expositions du musée d’Orsay et ces visites ont été pour moi une véritable révélation. Je me souviens d’un moment en particulier : devant La Pie de Claude Monet, la guide nous a invités à regarder attentivement la neige. Elle nous a montré qu’elle n’était pas simplement blanche, mais composée d’une infinité de couleurs. Cela m’a littéralement fascinée.

Malgré cette passion, je ne voyais pas l’histoire de l’art comme un domaine dans lequel il était réellement possible de bâtir une carrière. J’ai donc décidé de suivre des études en école de commerce. Quand je me suis lancée dans cette licence à distance, c’était d’abord pour éviter une routine trop mécanique. Cette formation représentait pour moi un espace de réflexion et d’apprentissage et l’opportunité de ralentir mon rythme.

Mon parcours n’a donc pas reposé sur un plan préétabli. Il s’est construit peu à peu par un mélange de passion, d’envie de stimulation intellectuelle et d’une curiosité insatiable que j’ai héritée de mes parents.

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Entre vos années dans la grande consommation et celles dans le secteur culturel, voyez-vous une différence d'approche par rapport à la parité et à l’égalité femmes-hommes ?

MAG : Ces deux secteurs sont très différents, ce qui se reflète dans leur rapport au genre et à la parité. Néanmoins, il faut aussi noter que les deux périodes concernées, les années 2000 pour la grande consommation, et les années 2010 pour le secteur culturel, ne sont pas directement comparables tant les mentalités ont évolué sur ce sujet.

À l’époque, dans le secteur de la grande consommation, les dynamiques professionnelles reposaient sur des rapports de genre et de hiérarchie assez classiques, notamment dans les interactions avec la grande distribution. Les relations professionnelles étaient souvent teintées de rapports de séduction assez basiques, un phénomène qu’en tant que cheffe de produit puis cheffe des ventes je pouvais difficilement éviter dans les relations commerciales. Ces pratiques semblent avoir aujourd’hui changé. Lors de ma dernière expérience dans ce secteur, en tant que cheffe des ventes régionales, j’étais la seule femme, jeune de surcroît, dans une équipe composée de cinq hommes de plus de 45 ans. J’ai perçu un double biais, lié à la fois à mon genre et à ma jeunesse, mais il se manifestait davantage dans mes relations avec mes pairs que dans celles avec mes supérieurs. Je n’ai toutefois jamais eu l’impression que mon genre était un frein, en grande partie grâce à la culture d’entreprise de S.C. Johnson, une entreprise américaine qui avait un temps d’avance sur la question des rapports entre hommes et femmes dans le milieu professionnel.

Dans l’ensemble, cette première phase de ma carrière a été moins marquée par des expériences de misogynie que mon parcours ultérieur dans le secteur culturel. Cette différence s’explique peut-être par des responsabilités moindres à cette époque. Il me semble en effet qu'il existe une corrélation directe entre l'augmentation des responsabilités et l’exposition aux comportements misogynes. Il est donc difficile de dissocier les enjeux de la parité de ceux liés à la prise de responsabilités.

Le secteur culturel présente souvent des tensions professionnelles vives, que j’ai ressenties particulièrement envers les femmes. Ces tensions s’intensifient d’ailleurs probablement dans des contextes où les pouvoirs publics interviennent, en raison des enjeux de pouvoir très marqués qui caractérisent ce secteur.

Une autre différence notable entre ces deux expériences réside entre secteur privé et secteur public. Dans le privé, l’évaluation des performances repose davantage sur des résultats mesurables, ce qui peut contribuer à équilibrer les chances et à reconnaître les contributions individuelles. En revanche, dans le public et notamment dans les musées, les résultats sont beaucoup plus difficiles à quantifier. À mon arrivée dans ce secteur, que j’ai rejoint dans le but de servir l’intérêt général culturel, j’ai souvent constaté que cette vision et cet objectif n’étaient pas partagés par tous.

Il est important de rappeler que cette comparaison est aussi affectée par ma courbe d’apprentissage dans chacun de ces domaines et par ma capacité à décrypter les dynamiques. Mon parcours à l'ESSEC m’avait préparée à évoluer dans une entreprise comme S.C. Johnson, moins à naviguer dans les complexités du secteur public ou culturel.

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Qu’en est-il de la parité chez Sotheby’s ?

MAG : Le secteur de la culture et celui du marché de l'art sont largement féminisés car ils recrutent dans des filières comme celle de l’histoire de l’art où les femmes sont majoritaires. Cependant, comme dans les autres secteurs, le pourcentage de femmes diminue à mesure qu’on monte vers des postes à responsabilité. Chez Sotheby’s, nous comptons néanmoins de nombreuses femmes dans les postes à responsabilité, à l’international ou en France. Ici, je ressens peu la misogynie statutaire, et la culture d’entreprise repose sur une reconnaissance des résultats : si vous excellez dans votre domaine, cela sera reconnu. Le genre n’est pas le prisme principal des relations professionnelles.

Ceci posé, le marché de l’art peut conserver une forme de traditionalisme dans la perception des rôles hommes-femmes du côté de certains clients. Comme les clients sont le cœur de nos activités, cela peut avoir un impact sur certaines dynamiques professionnelles. Par exemple, j’ai observé des propos ou des attitudes misogynes de la part de certains clients, ainsi que la création de réseaux informels où des codes communs favorisent une certaine exclusion. Ce type de cercles fermés ne sont d’ailleurs pas exclusivement masculins : ils se forment dès que des personnes se découvrent des expériences ou des affinités communes. Malgré tout, dans le secteur, les relations professionnelles ne s’organisent pas principalement autour de la question du genre, même si des disparités peuvent subsister.

Personnellement, je n'ai jamais ressenti le fait d’être une femme comme un obstacle majeur à ma carrière. La misogynie existe, mais c'est pour moi une forme d’ignorance parmi d'autres, au même titre que le racisme ou la bêtise. Malgré les éventuelles difficultés, mon parcours en témoigne : à 46 ans, je suis directrice générale de Sotheby's France. Pour autant, je n’irai pas jusqu’à dire - comme je l’ai entendu parfois dans le marché de l'art - qu’être une femme n’a aucun impact. Mon genre a un effet, tout comme ma condition de femme blanche issue d'un milieu favorisé. Dans ce secteur, appartenir à un milieu moins favorisé constitue un obstacle bien plus important qu’être une femme. Le monde des enchères reste un milieu assez endogène et endogame.

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Si la parité n’est pas un enjeu majeur en soi chez Sotheby’s, comment tout de même appréhender cette forme de misogynie ordinaire ?

MAG : En management, on apprend à décrypter les attitudes et les motivations de ceux en face de nous. La masculinité est un critère parmi d'autres pour analyser une situation, mais ce n’est pas une clé universelle : tous les hommes ne l’expriment pas de la même manière. Il faut éviter de tomber dans des raccourcis ou de projeter des préjugés sur eux, tout comme je n’accepterais pas qu’on m’en impose à cause de mon genre. Ce serait, selon moi, un échec total.

Pour autant, il existe des schémas récurrents qu’on ne peut pas ignorer. Reconnaître ces schémas permet de s’adapter et de mieux travailler ensemble, toujours dans l’idée d’éviter des généralisations réductrices.

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Pensez-vous que le monde culturel, notamment à travers les expositions, puisse être un moyen d’action sur les enjeux femmes-hommes ?

MAG : Oui, mais dans une certaine limite. Bien sûr, il est possible de mettre en avant ces questions dans des expositions, comme l’ont fait certains musées avec des thématiques marquantes. Cependant, je crois davantage au changement qui s’opère de l’intérieur, par l’exemplarité et l’application concrète des principes que l’on souhaiterait soi-même voir en tant que salarié.

En tant que femme manager, j’essaie d’influencer positivement le quotidien de mes équipes. Cela passe par la visibilité que l’on accorde à ses équipes, mais aussi par des décisions RH concrètes, notamment en ayant des positions fermes vis-à-vis de comportements ou propos misogynes et une approche ouverte en termes de parentalité. Par exemple, dans une précédente expérience, j’ai confirmé en CDI une employée en CDD alors qu’elle était enceinte, juste avant son départ en congé maternité. Ce n’était pas une décision sans risque, mais l’entreprise pouvait se le permettre et il me semblait essentiel de donner ce signal. Chez Sotheby’s, je tiens à ce que des événements de vie comme une naissance soient causes de réjouissance. En ce moment, il y a beaucoup de bébés au sein de l’équipe et se réjouir sincèrement – sans arrière-pensée négative liée au congé maternité ou au congé paternité – peut avoir un impact sur la culture d’entreprise. Ce sont ces petites actions quotidiennes qui, selon moi, ont un effet bien plus durable et profond que des initiatives spectaculaires, comme organiser une grande exposition.

J’assume aussi pleinement mon rôle de maman de deux enfants. Je n’ai jamais cherché à le cacher et si une mauvaise nuit due à la maladie de l’un de mes enfants m’affectait, je le disais simplement. C’était souvent évident : j’avais les yeux au milieu des joues ! Chez Sotheby’s, cela a toujours été accepté. Plus jeune, en revanche, j’entendais parfois des femmes conseiller d’éviter de parler de sa maternité dans un contexte professionnel. Aujourd’hui, je trouve essentiel d’incarner une autre approche, plus ouverte et sincère. Le plus crucial est le moins visible : les actions quotidiennes façonnent une culture d’équité durable.

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Selon vous, quelles sont les meilleures pratiques pour permettre à chacun de s'épanouir et favoriser l’instauration d’une véritable parité ?

MAG : Il y a plusieurs leviers essentiels : la formation, le dialogue et l’attention aux signaux, qu’ils soient forts ou faibles. Par exemple, en réunion, on peut observer des attitudes irrespectueuses ou misogynes, comme ne pas donner la parole aux femmes. En tant que manager, c’est notre rôle de contribuer à l’équilibre en intervenant : redistribuer la parole, partager les connaissances ou encourager les formations.

La parité est avant tout une question de respect global, qui s’inscrit dans un écosystème plus large. Travailler sur les RSE (Responsabilité Sociale et Environnementale) et les RPS (Risques Psychosociaux), par exemple, est fondamental. Ces sujets, souvent mal pris en compte dans le secteur culturel, participent à garantir un cadre de travail sain et respectueux de tous.

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Dans votre expérience actuelle, qu’appréciez-vous le plus ?

MAG : Ce que j’apprécie particulièrement, c’est la diversité, à plusieurs niveaux. Tout d’abord, celle des objets que nous vendons. Avec plus de 75 ventes par an, c’est l’opportunité de découvrir et d’apprendre sur des pièces d’une richesse culturelle incroyable. Ensuite, il y a la diversité des clients, chacun ayant un rapport unique à leurs collections, aux objets et à l’histoire de l’art. Et enfin, il y a la diversité des interactions avec les collègues et collaborateurs, leur façon de travailler et de relever les défis du quotidien. Chaque journée est rythmée par des tâches très variées, ce qui peut être fatigant, mais rend aussi le travail passionnant.

Nous venons également d’inaugurer notre nouveau siège et l’entreprise est en transformation quasi permanente. Je trouve intéressant de remettre en question les façons de travailler pour évoluer avec notre époque. L’enjeu de la parité s’intègre naturellement dans cette démarche.

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Vous évoquiez que dans la culture et le marché de l’art, c’est surtout l’origine sociale qui exerce une influence déterminante. Comment peut-on aborder cet enjeu ?

MAG : C’est une problématique complexe car elle touche à des dynamiques profondément enracinées et bien plus taboues que celles liées à la parité femmes-hommes. Si adopter une politique volontariste en matière de parité se fait aujourd’hui sans problème, il n’en va pas de même pour les clivages sociaux. Or, le syndrome de l’imposteur , qui touche de nombreuses femmes — une réalité que j’ai moi-même vécue —, est encore plus exacerbé chez celles et ceux issus de milieux sociaux défavorisés. Cette corrélation, bien que largement documentée, illustre l’ampleur du défi que représente la mise en place de solutions pérennes. Depuis les années 1960-70, le débat sur la démocratisation culturelle cherche à identifier comment ouvrir les portes et briser ces barrières invisibles. Il existe des initiatives efficaces, comme celles portées par la fondation Culture & Diversité ou par certains programmes comme ceux de Sciences Po avec les lycées des zones en difficulté.

Au sein de l’entreprise, il s’agit de collaborer avec ces structures ou de recruter des personnes issues de ces programmes et, une fois qu’ils ont franchi les premières portes, de les aider à avancer et à se sentir à l’aise. Cette deuxième étape est un exercice délicat. Il est évident qu’une entreprise, à elle seule, ne peut pas transformer tout un système. Dans le monde des enchères, où le changement est parfois lent, ces efforts demandent de la volonté et de la patience. Mais, en intégrant ces principes dans nos pratiques quotidiennes, l’écart peut être réduit peu à peu.

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Lors de vos expériences avec l’international, avez-vous été marquée par certaines différences dans l’approche de la parité et de l’égalité femmes-hommes ?

MAG : Pendant les sept ans où j’ai travaillé sur le projet du Louvre Abu Dhabi, j’étais souvent interrogée en France sur la difficulté à être une femme aux Émirats. Pourtant, Abu Dhabi, pour une femme expatriée ou en visite professionnelle régulière, n’est absolument pas un endroit compliqué.

Ce qui m’a réellement frappée pendant cette expérience, et ce qui est pour beaucoup de Français contre-intuitif, c’est le contraste avec la France par rapport au respect accordé aux femmes dans les rapports de travail. Il y a une grande attention à éviter tout geste ou propos déplacé, ce qui m’a permis de réaliser en filigrane à quel point ces comportements étaient courants en France à la même période.

À Paris, j’étais confrontée à des biais sexistes beaucoup plus récurrents dans la communication : des remarques misogynes, des tentatives de séduction lourdes ou encore ce manque d’écoute qui est frustrant et malheureusement bien connu des femmes. Rien de tout cela à Abu Dhabi, et ce respect m’avait particulièrement étonnée, et plu.

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Comment fonctionnent concrètement les interactions avec les autres sites de Sotheby’s à l’international ?

MAG : Être en relation fait partie de notre fonctionnement. Nous sommes constamment en lien avec nos collègues à Londres, New York, Bruxelles, en Italie et ailleurs. Cela reflète la nature même du marché de l’art, qui est fondamentalement global. Une œuvre trouvée à Paris ne sera pas nécessairement vendue à Paris et un client basé à New York ne choisira pas forcément de vendre à New York. Notre approche doit donc toujours être alignée avec la manière dont nos clients, eux-mêmes internationaux, exercent leur activité.

Cette dimension internationale a également marqué toute ma carrière, que ce soit chez S.C. Johnson, à Abu Dhabi ou ici. À Abu Dhabi, les échanges étaient multiculturels, avec une population composée à 85-90 % d’expatriés, incluant des Canadiens, des Libanais, des Australiens et bien d’autres. Cela a fait de l’adaptation culturelle un enjeu clé pour moi au fil des années. Trouver des points de communication communs dans des contextes aussi diversifiés a toujours été une priorité.

Le genre peut parfois jouer un rôle facilitateur dans ce cadre. Des collègues femmes à New York, Abu Dhabi ou ailleurs, partagent souvent des expériences similaires liées à leur condition dans la société, ce qui peut créer un lien. Une collègue à Abu Dhabi m’avait confié ses difficultés à progresser dans une structure hiérarchique très masculine. Elle avait ressenti une certaine liberté à m’en parler, probablement parce que j’étais extérieure à son environnement immédiat. Ce genre de solidarité féminine peut exister, sans pour autant transformer profondément l’exercice professionnel.

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