Parité en portraits #21 : Noémie Chocat

Noémie Chocat, Directrice de la Stratégie du groupe Saint-Gobain, est notre 21e « Parité en Portraits ». Son parcours, à la croisée de l’innovation et de la recherche d’impact, éclaire avec acuité les enjeux de transformation des filières d’ingénierie et du monde industriel. Elle y décrypte les freins – organisationnels, psychologiques, symboliques – qui freinent encore l’accès des femmes aux postes de responsabilité, et met en avant les leviers concrets que les entreprises peuvent mobiliser pour les lever.

‍

Après des classes préparatoires scientifiques, Noémie Chocat intègre l’École Polytechnique, où, mue par la volonté de mettre la science au service d’un impact concret, elle se spécialise en physique appliquée puis poursuit en thèse en science des matériaux au MIT à Boston. En 2012, elle rejoint Saint-Gobain comme ingénieure de recherche avant de rejoindre la direction de la stratégie du pôle Distribution Bâtiment. Elle occupe ensuite différentes fonctions opérationnelles mêlant innovation et transformation des pratiques jusqu’à prendre la direction du digital et du pricing pour la distribution en France. Depuis trois ans, elle pilote la stratégie du groupe, incluant les opérations de M&A et le Corporate Venturing.

Voici quelques extraits de la conversation.

‍

Quel a été votre parcours ?

Noémie Chocat : Je suis issue d’une famille franco-japonaise. Née en France, j'ai grandi dans le système éducatif français, tout en étant profondément imprégnée par cette double culture qui a durablement influencé mon parcours.

Après avoir fait une classe préparatoire scientifique, j’ai suivi une formation d’ingénieure à l’École Polytechnique où je me suis spécialisée en physique appliquée. Très tôt, j’ai été animée par l’envie de relier la recherche fondamentale à des applications concrètes et à fort impact — qu’il s’agisse de solutions industrielles ou d’innovations du quotidien.

Dans cette logique, j’ai poursuivi par cinq ans de thèse en science des matériaux au MIT à Boston. C’était pour moi une manière de renouer avec la dimension internationale qui fait partie de mon ADN, mais aussi de me plonger dans un écosystème où l’innovation occupe une place centrale. Les universités américaines jouent un rôle majeur dans la dynamique science-industrie, et je souhaitais comprendre de l’intérieur les mécanismes qui rendent ces environnements si fertiles.

En 2012, après ma thèse, j'ai intégré Saint-Gobain afin d’aller encore plus loin dans l’application concrète de la science. Je cherchais un environnement résolument tourné vers l’innovation, capable de transformer les avancées scientifiques en produits tangibles et à fort impact. L’industrie m’est apparue comme un terrain privilégié pour mobiliser la science au service du quotidien. En recherche fondamentale, il faut beaucoup plus de temps avant de voir des applications concrètes.

J’ai d’abord été ingénieure de recherche à Aubervilliers au sein de Saint-Gobain Research Paris, l’un des principaux centres de R&D du groupe. Pendant deux ans et demi, j’y ai travaillé sur le développement de nouveaux produits, depuis les toutes premières phases en laboratoire jusqu’au prototypage et à l’industrialisation sur les lignes de production.

J’ai ensuite intégré la direction de la stratégie du pôle Distribution Bâtiment de Saint-Gobain, avec l’ambition d’explorer le potentiel de la data science pour nourrir l’innovation, et d’identifier comment le numérique pouvait faire émerger de nouveaux modèles économiques : e-commerce, solutions logicielles à destination des artisans du bâtiment, etc.

En 2016, j’ai pris un rôle beaucoup plus opérationnel au sein de cette même branche Distribution Bâtiment. Mon principal projet était le déploiement d’algorithmes de tarification afin de transformer la manière dont nous abordions le pricing. Concrètement, il s’agissait de changer le quotidien de milliers de vendeurs répartis sur près de 2 000 points de vente - un projet à fort enjeu de conduite du changement.

J’ai ensuite pris la direction du digital et du pricing pour l’ensemble de nos activités de distribution en France. Ce rôle m’a permis de manager une équipe d’une centaine de personnes aux profils variés : des experts IT tels que des développeurs web, des architectes informatiques, mais aussi des spécialistes du marketing digital, des data scientists et des experts en pricing.

Depuis trois ans, j’occupe désormais la fonction de Directrice de la Stratégie du groupe, avec une responsabilité élargie incluant la stratégie, le M&A et le Corporate Venturing, c’est-à-dire nos investissements dans les start-ups.

‍

Comment avez-vous appréhendé les enjeux de parité et d'égalité femmes-hommes ?

NC : J’ai été sensibilisée très tôt aux enjeux d’égalité et de représentation des femmes. Dans ma promotion à l’École Polytechnique, il n’y avait que 11 % de femmes : avec un tel pourcentage, impossible d’ignorer le sujet ! Cet environnement masculin était renforcé par la culture militaire de l’école.

Venant d’une famille d’ingénieurs, j’ai aussi eu la chance d’avoir plusieurs role models. Ma grand-mère paternelle notamment a fait une classe préparatoire scientifique, en étant la seule fille de sa promo. Elle a ensuite intégré l’École Normale Supérieure et est devenue proviseure. Grâce à cet héritage familial, j’ai pu me projeter naturellement dans une voie encore largement masculine.

Ce qui a guidé mes choix professionnels, au-delà des représentations, c’est avant tout la volonté de contribuer à des projets à impact concret et positif. On ne pense pas spontanément à l’industrie comme un levier d’impact, et pourtant. Aujourd’hui, je constate que de nombreuses femmes animées par cette envie d’agir se tournent vers la santé ou l’environnement. Pour attirer davantage de femmes vers les carrières industrielles, il est essentiel que le secteur communique mieux sur son utilité sociétale.

Chez Saint-Gobain, notre mission est claire : rendre le secteur de la construction plus durable. Cela signifie concevoir des matériaux et des procédés qui améliorent la qualité de vie tout en réduisant notre empreinte environnementale. Nous développons des procédés de construction qui génèrent moins de CO2, produisent moins de déchets et consomment moins d’eau. Cet impact réel et tangible, à la fois sur l’environnement et sur la qualité de vie, est une source de motivation pour toutes les équipes.

Et ce constat ne s’arrête pas à Saint-Gobain. Loin des clichés, l’industrie d’aujourd’hui – face aux grands défis mondiaux tels que le réchauffement climatique et la gestion des ressources naturelles – n’est pas qu’une partie du problème : elle est aussi, et surtout, un acteur clé des solutions.

‍

Vous avez fait votre thèse au MIT, aux États-Unis. Le taux de féminisation y était-il similaire à celui observé en France ?

NC : Les femmes étaient beaucoup mieux représentées en sciences des matériaux qu’à l’École Polytechnique – on était largement au-dessus des 11 %.

Certains pays affichent en effet des taux plus élevés de féminisation dans les carrières scientifiques, et je pense que cela tient en partie aux représentations que l’on transmet dès l’enfance. J’ai deux garçons de six et huit ans, et je me rends bien compte à quel point la différenciation entre garçons et filles commence tôt. Si l’on n’y prend pas garde, les histoires et les images véhiculées peuvent installer, ou entretenir des stéréotypes. Il est essentiel de prendre le temps d’expliquer, de contextualiser et de veiller à ce que l’imaginaire des enfants ne soit pas restreint par ces clichés.

‍

Vous travaillez aujourd’hui en lien avec de nombreuses start-ups. Qu’apportent-elles concrètement à un groupe comme Saint-Gobain ?

NC : Nous sommes convaincus qu’il reste énormément à inventer pour accélérer la transition vers une construction plus durable. Or, toute l’innovation ne peut pas venir uniquement de nos laboratoires de R&D : c’est pourquoi nous développons des collaborations scientifiques, industrielles, technologiques ou commerciales avec les start-ups. Certaines développent des technologies que nous intégrons à nos procédés ; d’autres conçoivent des produits ou services que nous pouvons aider à industrialiser ou à distribuer. Ces partenariats nourrissent notre innovation à plusieurs niveaux.

‍

Quels constats pouvez-vous tirer sur la féminisation des start-ups ?

L’écosystème start-up avec lequel nous interagissons reste encore très peu féminisé. C’est presque paradoxal : la tech moderne n’affiche pas forcément de meilleurs résultats que l’industrie traditionnelle sur ce plan. Des initiatives comme Sista qui visent à faire émerger davantage de femmes entrepreneures sont donc très précieuses.

‍

Quels sont selon vous les freins persistants à l’arrivée des femmes aux postes les plus élevés ?

NC : Il existe encore aujourd’hui plusieurs types de freins. Le premier, le plus invisible, est d’ordre psychologique. Je le ressens moi-même et je l’observe chez de nombreuses jeunes femmes : une moindre confiance en soi, une hésitation à se projeter dans des fonctions à haute responsabilité. Cela reste, malheureusement, une réalité. Ces freins sont profondément intériorisés, mais ils ne sont pas irréversibles. Ils peuvent être levés – grâce à du coaching, des formations ciblées et un accompagnement adapté. Les entreprises ont un rôle important à jouer sur ce terrain.

Un deuxième frein réside dans les représentations collectives : l’image du dirigeant reste encore largement associée à des stéréotypes masculins. Ces codes peuvent sembler éloignés de l’identité de nombreuses jeunes femmes et nuisent à leur sentiment de légitimité. C’est là que les role models jouent un rôle essentiel. Plus on voit de femmes à des postes à responsabilités, incarnant d’autres façons de diriger, plus on ouvre l’imaginaire collectif. C’est un message fort : il existe une diversité de formes de leadership. C’est en montrant cette pluralité que l’on aidera davantage de jeunes femmes à dépasser ce frein culturel puissant.

Il y a enfin des freins organisationnels, liés à la conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle. Là aussi, les entreprises disposent de leviers puissants : la flexibilité des horaires, le bon usage du télétravail, ou encore l’attention portée aux horaires des réunions. Repenser l’organisation du travail et un meilleur équilibre entre vie professionnelle et personnelle peut favoriser l’égalité plutôt que la freiner - à condition que ces mesures s’adressent autant aux femmes qu’aux hommes.

‍

Comment Saint-Gobain agit-il concrètement pour favoriser l’égalité femmes-hommes et encourager la progression des femmes dans un secteur historiquement peu féminisé ?

NC : Il y a une vraie volonté au sein du groupe d’accroître la diversité sous toutes ses formes — genre, formation, nationalité. Nous sommes convaincus que cette diversité est un levier de performance : elle enrichit les points de vue, stimule l’innovation et nous permet de mieux comprendre la diversité de nos clients. Cette démarche se traduit par une politique volontariste, dès le recrutement et tout au long des parcours professionnels.

Sur la parité femmes-hommes, nous partons d’une réalité sectorielle : l’industrie comme la construction présentent une féminisation historiquement faible, un déséquilibre qui s’ancre dès les études d’ingénieurs.

Chez Saint-Gobain, des efforts ont été déployés et on en observe aujourd'hui les résultats : en 2017, 23 % des managers chez Saint-Gobain étaient des femmes, elles sont aujourd’hui 29 % – ce qui marque une progression de presque un point par an. Cette dynamique se reflète aussi dans les instances dirigeantes : 38 % de femmes au Comex, 25 % dans le top 150 du groupe. Ce sont des résultats concrets d’une approche structurée, mais il reste encore du chemin à parcourir.

Pour continuer à progresser, nous avons par exemple engagé un travail concret sur les biais dans nos processus RH. Nous avons revu nos fiches de poste pour les rendre plus inclusives — en adoptant un langage plus neutre ou en privilégiant le féminin. Ce changement apparemment formel a eu un effet très tangible : une augmentation des candidatures féminines, sans baisse côté masculin. Autrement dit, en agissant sur la forme, on élargit déjà le vivier de talents.

Cette évolution est portée au plus haut niveau : le Comex et le top management donnent l’exemple et impulsent une politique d’accompagnement, notamment pour encourager les femmes à prendre des postes à responsabilités. L’idée est de considérer les parcours dans leur globalité, sans exclure durablement des talents des processus de promotions. Pour cela, il faut sortir d’une logique où seules les carrières linéaires sont valorisées. La vie connaît des cycles : il y a des moments où d’autres priorités prennent le dessus – comme quand on a de jeunes enfants – et c’est normal. Chacun doit pouvoir moduler son engagement en fonction des étapes de sa vie, sans que cela soit vu comme un frein définitif à l’évolution de carrière. C’est cette gestion plus souple et dynamique des parcours que les entreprises doivent intégrer.

‍

Cette approche plus individualisée des trajectoires professionnelles suppose une certaine agilité. D’après vous, la taille d’une entreprise peut-elle avoir une incidence sur sa capacité d’évolution et d’adaptation à ces enjeux ?

NC : Je ne pense pas que la taille soit un obstacle en soi. Ce qui compte, c’est la volonté de l’entreprise. Chez Saint-Gobain, par exemple, nous avons réussi à améliorer de manière continue notre taux de féminisation des cadres, et ce à l’échelle d’un groupe de plus de 160 000 personnes et dans tous les pays où nous sommes présents, soit 80 pays aujourd’hui.

L’exemplarité du sommet de l’organisation et la clarté avec laquelle cette priorité est portée sont les véritables moteurs du changement.

‍

Étant donné que les filières d’ingénierie restent aujourd’hui encore peu féminisées, une concurrence peut s’installer entre les entreprises industrielles pour attirer les talents féminins. Le fait que Saint-Gobain soit engagé depuis plusieurs années en faveur de la diversité constitue-t-il, selon vous, un atout dans cette dynamique de recrutement ?

NC : Oui, clairement. L’engagement du groupe en faveur de la diversité est un facteur de différenciation important. Il permet aux talents féminins de mieux se projeter dans l’entreprise, en se sentant légitimes et attendus. Nous venons par exemple de nommer une femme comme directrice financière du Groupe — un signal fort, qui montre concrètement l’ouverture du champ des possibles. D’autres femmes dirigent des business units, avec des parcours variés qui n’ont pas reposé sur une mise entre parenthèses de leur vie personnelle. Ce sont des exemples inspirants, qui renforcent notre attractivité.

Au-delà de cette politique volontariste, notre raison d’être — Making the world a better home — et notre positionnement en faveur de la construction durable entrent en résonance avec les attentes des jeunes générations en termes de réponse aux enjeux contemporains.

‍

Vous avez déjà évoqué en filigrane plusieurs leviers : les role models ou encore le développement d’une communication centrée sur l'impact du secteur industriel. Quels sont les autres leviers pour accélérer selon vous ?

NC : La question des congés parentaux est absolument centrale. Dans mes équipes, j’ai vu des collaboratrices qui avaient changé d'entreprise parce que leur précédent employeur avait mal géré leur congé maternité. C’est un moment charnière qui peut soit renforcer le sentiment de loyauté, soit créer une rupture. Beaucoup d’inégalités professionnelles trouvent leur origine dans cette phase de la vie et une gestion plus équitable des congés parentaux, pour les hommes comme pour les femmes, est essentielle. Avec mes équipes, je m’efforce d’accompagner au mieux les personnes concernées et de toujours leur présenter les différentes options possibles.

Chez Saint-Gobain, l'environnement est bienveillant et je n’ai jamais été confrontée à du machisme « à l’ancienne », même si cette bienveillance peut parfois prendre une forme un peu paternaliste Des propos certes bien intentionnés peuvent en réalité limiter les possibilités. Chaque femme doit pouvoir décider librement de la manière dont elle souhaite gérer ce moment : certaines voudront ralentir un peu, d’autres auront au contraire envie de relever un nouveau défi. Il est de notre responsabilité en tant que managers de montrer que les deux choix sont possibles et parfaitement légitimes.

Et j’insiste tout autant auprès des hommes : prendre l’intégralité de leur congé paternité doit devenir une norme. Ne pas le prendre revient sinon à instaurer une asymétrie dès le départ, qui risque de perdurer dans la gestion de la vie familiale.

J’observe d’ailleurs que les nouvelles générations vont plus loin sur ce point. Une jeune femme de mon équipe et son conjoint se sont par exemple accordés pour qu’ils prennent autant de congés à la naissance de leur enfant. Évidemment, cela suppose des conditions professionnelles et financières favorables, mais c’est un signal fort : celui de construire l’égalité dès le départ.

‍

Quel rôle pour le mentorat ?

NC : Le mentorat joue un rôle fondamental dans les parcours professionnels. Chez Saint-Gobain, il existe un programme structuré auquel j’ai moi-même participé en tant que mentorée et dans lequel je suis désormais engagée en tant que mentor.

Au-delà de ce cadre officiel, il y a tout un mentorat informel qui est tout aussi précieux. J’ai eu la chance, tout au long de mon parcours, d’avoir d’excellents managers avec qui j’ai gardé des liens. Je fais de même avec des anciens membres de mes équipes : je reste en contact, je les soutiens lorsqu’ils en ont besoin. Cela peut prendre de multiples formes.

Ce qui est crucial est de pouvoir parler librement, sans enjeu, avec des personnes extérieures à la chaîne de décision. Être en confiance pour poser ses questions et confronter ses doutes. Cela rejoint l’idée de role model : avoir des figures de référence à qui s’identifier ou vers qui se tourner peut faire une vraie différence.

‍