Parité en portraits #22 : Lara Rouyrès

Lara Rouyrès est notre 22e « Parité en Portraits ». Entrepreneure engagée, elle connaît de l’intérieur les défis de l’écosystème des start-ups pour en avoir cofondé plusieurs. Forte d’une expérience de terrain du financement et du développement de projets, elle porte une vision lucide sur les freins systémiques qui limitent l’accès des femmes à l’entrepreneuriat et aux levées de fonds.

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Lara Rouyrès a commencé son parcours en tant qu’avocate avant de se lancer dans l’entrepreneuriat. Elle cofonde plusieurs startups tech à succès, dont Dealissime (revendue à LivingSocial), Selectionnist, puis Elsee, qu’elle développe actuellement. Engagée dans les écosystèmes de l’innovation, elle a siégé dans des instances comme le Conseil national du numérique et France Digitale et préside aujourd’hui La French Tech Grand Paris.

Voici quelques extraits de la conversation.

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Comment a débuté votre parcours, avant le lancement dans l’entrepreneuriat ?

Lara Rouyrès : J’ai commencé par des études de droit, à la fois en droit français et en droit allemand. J’ai poursuivi avec un DEA de propriété intellectuelle, puis obtenu le certificat d’aptitude à la profession d’avocat. J’ai également suivi un master en école de commerce, un programme conjoint entre HEC et l’ESCP.

Une fois prêté serment pour devenir avocate, j’ai intégré un cabinet où je suis intervenue sur des dossiers de droit de la publicité et des nouvelles technologies, avec des entreprises de la Silicon Valley. Assez rapidement, je me suis rendue compte que ce n’était pas fait pour moi. C’est avant tout un métier d’expertise : on attend d’un junior qu’il maîtrise parfaitement la recherche juridique. Or, ce qui m’intéressait était de comprendre les enjeux business des entreprises et d’appréhender comment le droit pouvait influencer leur stratégie. Je souhaitais donc trouver un cabinet d’avocats plus moderne, en phase avec cette approche.

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Quels ont été vos constats sur l’égalité femmes-hommes dans le métier d’avocat à cette période ?

LR : Dans les cabinets où j’ai travaillé – y compris durant mes stages à l’école d’avocats – la répartition femmes-hommes m’a toujours semblé équilibrée. Néanmoins, j’ai connu un cabinet où un associé incarnait l’avocat « à l’ancienne ». J’y ai ressenti le poids du regard patriarcal sur la « jeune avocate mignonnette » qu’on me considérait être.

À l’inverse, les cabinets anglo-saxons où j’ai exercé cultivaient un esprit bien plus mixte et bienveillant. Cela dit, comme dans nombre de milieux exigeants avec des horaires parfois très tardifs, il subsistait un sexisme diffus avec des blagues de mauvais goût qu’on tolérait alors sans trop se poser de questions. Je pense que ce serait beaucoup moins accepté aujourd’hui – et heureusement !

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Comment est née votre première idée de start-up ?

LR : Venant d’une famille d’entrepreneurs, le schéma entrepreneurial me paraissait naturel. Oncles, tantes, parents, grands-parents… hommes comme femmes, tout le monde avait monté ou repris un projet. Je bénéficiais de la force et de la confiance transmises par mon héritage familial ainsi que d’un modèle féminin de réussite entrepreneuriale fort, incarné par ma mère.

L’idée de ce qui deviendra Dealissime m’est venue un été, avec des amis. J’ai ensuite brainstormé avec mes parents. De fil en aiguille, j’ai déposé un dossier pour intégrer l’incubateur d’HEC à la rentrée 2009.

Je suis ainsi passée du monde du droit à celui des start-ups. Être admise à l’incubateur était un sceau d’approbation : des tiers externes crédibles – professeurs, experts, professionnels – avaient estimé que j’étais légitime pour porter un projet entrepreneurial. C’était le moment de se lancer.

Il m’a alors été suggéré de m’associer avec un profil « tech », idéalement un homme. Je n’ai absolument pas suivi cette recommandation ! J’ai préféré m’associer avec Tatiana Jama qui, comme moi, venait du droit et avec qui j’avais déjà collaboré. Ce choix est révélateur d’un sujet plus large : créer une association homme-femme peut être enrichissant, mais est aussi complexe dans la plupart des cas. Forcer une synergie avec un développeur que je ne connaissais pas, uniquement pour cocher une case ou répondre à un modèle dominant, ne me correspondait pas.

Avec Tatiana, nous avons donc lancé Dealissime, notre première start-up, en avril 2010. Le marché était extrêmement porteur et les investisseurs suivaient de près ce secteur. Nous avons effectué une belle trajectoire. Au moment où nous préparions une nouvelle levée de fonds, plusieurs entreprises américaines cherchant à s’implanter en Europe se sont positionnées ; nous avons finalement vendu à l’une d’entre elles. L’acquéreur, LivingSocial, avait un modèle classique et était alors une participation d’Amazon en pleine préparation d’introduction en bourse. Tatiana et moi sommes restées deux ans à la tête de leur filiale française. Une expérience intense !

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Comment avez-vous poursuivi votre parcours entrepreneurial ?

LR : Après cette première expérience, nous avons lancé Selectionnist, une application de reconnaissance d’image conçue pour permettre aux utilisateurs d’acheter directement les produits repérés dans les magazines grâce à une fonctionnalité flash & buy. Nous avons réussi à lever des fonds relativement facilement – le fait d’avoir vendu une première entreprise nous donnait une certaine crédibilité.

Le projet a bien démarré : le succès d’audience a été réel, notamment grâce à des partenariats noués avec plusieurs médias. En revanche, le modèle économique s’est révélé complexe à stabiliser, ce qui nous a conduites à pivoter à plusieurs reprises. À un moment donné, l’entreprise s’est orientée vers des applications d’intelligence artificielle, y compris de l’IA générative – bien avant que cela ne devienne un sujet grand public.

Ces évolutions ont été exigeantes. Indépendamment du genre, il est toujours difficile de vendre un produit qui précède son marché : le time to market est un paramètre décisif, quelle que soit la nature et les porteurs du projet.

Il y a environ six mois, j’ai lancé Elsee. Ce nouveau projet est un modèle inédit de remboursement de dépenses de santé non prises en charge par l’Assurance maladie – et mal remboursées, le cas échéant, par les complémentaires santé. Toutes ces dépenses contribuent pourtant de manière significative à l’amélioration de la santé, en particulier celle des femmes. Elsee vise notamment à soutenir les femmes confrontées à des parcours médicaux complexes : endométriose, syndrome des ovaires polykystiques, fertilité, ménopause… autant de situations qui donnent lieu à des soins coûteux. Notre étude montre que ces dépenses représentent en moyenne 2 500 € par an tous profils confondus — soit 5 % du salaire moyen — et peuvent atteindre jusqu’à 5 000 € pour certaines femmes. L’objectif d’Elsee est donc de créer un cadre concret de remboursement de ces dépenses, à la hauteur des besoins réels.

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Qu’en est-il de vos engagements institutionnels ?

LR : En parallèle de ces cycles entrepreneuriaux, j’ai en effet assuré plusieurs engagements institutionnels. J’ai été nommée membre du Conseil national du numérique entre 2013 et 2016, un rôle tourné vers la réflexion et la prospective sur les enjeux numériques. Par la suite, j’ai siégé jusqu’à 2021 au conseil d’administration de France Digitale, une organisation au positionnement beaucoup plus opérationnel, ce qui me convenait mieux. En 2021, j'ai succédé à Frédéric Mazzella à la présidence de La French Tech Grand Paris. J’interviens dans ce cadre en appui stratégique. La structuration des capitales French Tech repose en effet sur un principe important : la gouvernance doit refléter les réalités entrepreneuriales. Les conseils d’administration sont donc composés à 75 % d’entrepreneurs et la présidence doit être assurée par une personne du terrain. C’est cet ancrage dans le réel que j’apporte : ce que ressent l’entrepreneur qui lève des fonds, les retours que je reçois de mes pairs, les écarts entre les ambitions affichées et la réalité vécue par les acteurs du secteur.

La French Tech Grand Paris pilote aujourd’hui des thématiques variées. Par exemple, nous avons un axe sur les smart cities en lien avec la Métropole du Grand Paris. Nous accompagnons également des programmes à vocation sociale comme Tremplin, pour favoriser l’émergence de vocations entrepreneuriales chez des publics éloignés des codes de l’entrepreneuriat – habitants de quartiers prioritaires, bénéficiaires de minimas sociaux, personnes réfugiées… Nous portons aussi le programme « Je choisis la French Tech », qui vise à favoriser l’achat de solutions françaises par les décideurs publics comme privés.

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Comment avez-vous vécu, en tant que femme fondatrice, les dynamiques de genre dans vos premières années d’entrepreneuriat ?

LR : Lorsque nous avons vendu Dealissime, nous étions jeunes – pas même encore la trentaine. Avant la transaction, les Américains nous ont beaucoup challengées, multipliant les échanges pour sonder notre ambition à rejoindre leur univers des licornes américaines. Je suis convaincue que ce défi était d’autant plus marqué que nous étions deux femmes. Ils nous demandaient avec insistance : « Do you want to build an empire ? ». Ils souhaitaient que nous adhérions pleinement à leur modèle et nous avons répondu favorablement, car il s’agissait pour nous de nous nourrir de leur expertise.

Les négociations se déroulaient dans un environnement très masculin. Heureusement, nous bénéficions aussi de soutiens masculins partageant cette même culture de négociation, qui nous ont aidées à mener le processus à bien.

J’ai aussi connu, à un moment charnière de mon parcours entrepreneurial, une phase de transition où les acquéreurs nous ont indiqué la nécessité de recruter un directeur commercial pour porter la stratégie d’expansion. Ce choix ne venait pas de nous, et plusieurs profils nous ont été imposés. Pour attirer le profil retenu, une position de direction stratégique lui avait été promise à terme. Une logique de concurrence s’est installée alors que nous étions encore pleinement aux manettes, engagées contractuellement et personnellement. Cela a conduit à une forme de bras de fer : lui, dans une logique de prise de pouvoir, nous, dans une volonté de poursuivre l’aventure à notre façon.

Ce fut surtout la confrontation de deux cultures : celle de deux jeunes entrepreneuses fondatrices avec une vision organique de leur entreprise, face à un collectif imprégné d’un management viriliste. Le profil retenu est arrivé accompagné d’un boys club. C’était presque caricatural : des hommes, tous en voiture de fonction, arrivant en groupe dans nos locaux, prenant place autour de la table de réunion comme s’ils dirigeaient déjà le monde et s’imposant souvent physiquement dans les équipes, par des postures ou des gestes comme la main posée sur l’épaule.

J’en ai retiré la conviction que, dans l’entrepreneuriat, l’alignement humain, culturel, stratégique est crucial – et qu’il est souvent illusoire de vouloir faire cohabiter des univers professionnels trop éloignés.

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Quelles évolutions avez-vous observées sur la parité et l’égalité femmes-hommes dans l’entrepreneuriat ?

LR : La question de la maternité revient beaucoup moins souvent comme un frein à l’entrepreneuriat féminin. J’ai levé des fonds enceinte, ce qui n’a jamais été un obstacle dans mon cas. La réalité est qu’une entrepreneure ne s’arrête jamais vraiment. Ce qui change est le rythme : dans l’environnement souvent jeune des start-ups, le fait d’avoir une fondatrice qui devient mère peut bousculer la dynamique collective. Mais ce n’est pas un sujet insurmontable et, surtout, ce n’est plus un tabou. Nous avançons, petit à petit.

Aujourd’hui, l’enjeu principal pour les femmes est le type de marché qu’elles choisissent, la manière dont elles expriment leur ambition ou encore la compatibilité relationnelle avec les investisseurs, qui parfois ne se fait pas.

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Sista a montré un gender gap important sur la phase de levée de fonds. Quel diagnostic faites-vous sur le terrain ?

LR : Les chiffres de Sista le montrent : la situation évolue très peu depuis plusieurs années, en France comme ailleurs. Seuls 2 à 3 % des fonds levés vont à des start-up fondées par des femmes et à peine plus – entre 7 et 9 % – vont à des équipes mixtes. Le reste, soit près de 90 %, va à des entreprises fondées exclusivement par des hommes.

Bien sûr, il y a des effets de structure à prendre en compte : les hommes sont, aujourd’hui encore, plus nombreux à créer des entreprises. Il est donc mathématiquement impossible à ce stade de viser une parité parfaite dans les montants levés.

Au-delà des chiffres, c’est la dynamique relationnelle de l’écosystème entrepreneurial qui interpelle. Une femme qui monte une entreprise multiplie ses chances de levée de fonds par quatre en s’associant avec un homme. Pourtant, créer cette association mixte reste difficile : ce n’est ni une question de compétence, ni de bonne volonté, mais d’alchimie intuitu personae. Une amie entrepreneure me racontait qu’elle tenait à tout prix à s’associer avec un homme. Après une centaine de rendez-vous, l’étincelle ne prenait pas. Elle retrouvait ces mêmes hommes dans des événements de start-ups – et ces derniers s’associaient le lendemain entre eux, après une seule conversation. Une forme de sororité spontanée entre femmes, et son équivalent fraternel entre hommes, se constatent. Entre hommes et femmes, sauf si une relation préexiste (amitié, expérience commune, lien scolaire ou familial), cette alchimie reste rare.

Cela pose une vraie limite : les équipes mixtes sont plus performantes, mais on ne sait pas encore comment les faire émerger. Des dispositifs comme les start-up studios ou les plateformes de matchmaking, qui laissent davantage de temps à la construction du lien, peuvent y contribuer.

En l’état actuel, une femme entrepreneure se retrouve souvent face à deux options : se lancer seule ou s’associer avec une autre femme. Dans les deux cas, elle entre dans la catégorie des 2 à 3 % de fonds levés... un chiffre terrible, qui dit tout du chemin qu’il reste à parcourir. À moins de tomber sur le bon projet, au bon moment, avec un parcours solide, une rencontre décisive et un peu de chance, le parcours reste semé d’obstacles. Certaines y parviennent : Éléonore Crespo, par exemple, a su lever des fonds et construire une belle entreprise.

Mais les réussites, aussi inspirantes soient-elles, ne doivent pas masquer la réalité du terrain. Si le marché est aujourd’hui difficile pour tous, cela a toujours été plus compliqué pour les femmes.

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Comment s’explique ce fossé selon vous ?

LR : Pour lever des fonds, deux voies s’offrent aux entrepreneurs : les plus expérimentés peuvent s’appuyer sur leur réseau, facilitant ainsi l’accès aux partners des fonds d’investissement ; les nouveaux entrepreneurs, quant à eux, doivent généralement emprunter la voie classique, qui consiste à être repéré par les analystes des fonds. Les entrepreneures se retrouvent souvent dans cette deuxième catégorie.

Dans la plupart des fonds, l’analyste est un jeune diplômé, souvent un homme issu d’une formation d’ingénieur. Il existe quelques exceptions, mais ce profil reste majoritairement homogène. Lorsqu’une femme diplômée d’école de commerce porte un projet technologique (en cybersécurité, intelligence artificielle ou environnement), elle se retrouve souvent face à un analyste avec qui elle partage peu de références communes. Elle dispose alors d’environ 30 minutes pour instaurer un lien de confiance et une adhésion mutuelle. Sans cette connexion, le processus s’arrête là.

Ce n’est donc pas seulement une question de solidité du dossier ou de viabilité du projet, mais aussi une affaire de relation humaine. L’analyste, face à une pile de dossiers, sera plus enclin à défendre une équipe avec laquelle il se sent en terrain familier. Dans ce format de 30 minutes, trop de projets sont écartés sans avoir eu la véritable opportunité d’être compris ou soutenus.

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Est-il possible de changer le processus des fonds d’investissement ?

LR : Certains fonds commencent à revoir leurs méthodes, à introduire des processus plus progressifs et des remontées systématiques des projets aux partners.

Aujourd’hui, la première prise de contact se fait presque toujours en visioconférence. Le format est codifié : cinq minutes de présentation personnelle, une brève introduction du fonds et de sa stratégie d’investissement, puis quelques minutes pour pitcher le projet et répondre aux questions. Multiplier les points de vue pourrait atténuer les biais et offrir une évaluation plus équilibrée. Par exemple, si deux analystes plutôt qu’un seul participaient à l’échange, cela permettrait de croiser les regards. Malheureusement, cette pratique reste rare, ce qui se comprend : les fonds reçoivent un grand nombre de dossiers, et mobiliser deux personnes pour chaque entretien représente un coût important.

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Observe-t-on une différence de traitement, de perception ou d’accès au financement entre les femmes issues de formations d’ingénieur et celles qui ne le sont pas, de la part des fonds d’investissement ?

LR : Lorsqu’une femme diplômée d’une école d’ingénieur du top 3 décide de créer une entreprise, elle est très bien accueillie par les investisseurs. Cela tient d’une part à la rareté de ces profils et d’autre part au fait que ces femmes cumulent des compétences techniques solides, un excellent parcours et une grande détermination entrepreneuriale. Les fonds d’investissement en sont conscients et y portent une attention particulière. Ils n’ont pas de quotas explicites à respecter, mais sont surveillés – notamment par la BPI – sur leurs engagements en matière de diversité. Leur intérêt se manifeste surtout lorsqu’ils rencontrent des fondatrices répondant à leurs critères de maturité, de potentiel de marché ou de scalabilité. Malheureusement, ce type de profils reste trop rare pour influer significativement sur les statistiques, car peu de femmes diplômées de ces écoles choisissent la voie entrepreneuriale.

Par ailleurs, un nombre croissant de femmes issues d’autres formations souhaitent entreprendre. Lorsqu’elles portent un projet technologique, elles doivent souvent surmonter un déficit de crédibilité important. À compétences égales, un homme non ingénieur rencontre généralement moins de difficultés à faire accepter son projet. Les investisseurs sont plus familiers avec le modèle classique du binôme CEO au profil commercial et CTO au profil technique, qu’ils perçoivent plus facilement comme une équipe équilibrée et fonctionnelle.

Au-delà du format, des biais persistants jouent donc encore fortement dans l’évaluation des projets portés par des femmes. Il existe une réelle défiance quant à la capacité d’une femme à porter une entreprise ambitieuse, notamment dans les secteurs technologiques. Cela reste un frein considérable dans l’accès aux financements.

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Comment expliquez-vous cette défiance vis-à-vis des femmes porteuses de projets ?

LR : Cette défiance des fonds s’explique en partie par la réalité du marché de la vente. Une femme non ingénieure CEO d’une start-up B2B, par exemple, devra vendre sa solution à des décideurs publics et à des grands groupes privés, où elle se heurtera encore une fois à un manque de confiance.

Le nerf de la guerre pour une startup est d’avoir des clients. Il faut donc aider les femmes entrepreneures à accéder aux clients – et surtout aux grands clients. Cela implique de s’assurer que les biais qu’on retrouve à l’étape de la création ou du financement ne se reproduisent pas dans les services achats ou dans les circuits commerciaux des grandes entreprises et administrations.

Nous avons des leviers d’action sur ce point : des formes de quotas dans les achats, comme il en existe déjà sur le Made in France. Pourquoi ne pas imposer aussi une part de prestataires fondés ou dirigés par des femmes ? Sans aller jusqu’au quota, il serait intéressant que les grandes entreprises et administrations se posent simplement la question : parmi mes prestataires, combien sont des entreprises créées ou dirigées par des femmes ?

Les biais sont présents à toutes les étapes de la vie de la start-up : à la création, à la levée de fonds, dans la gestion, dans la phase commerciale… La seule phase où ils s’effacent est la vente, car les acheteurs apprécient acquérir une entreprise avec une fondatrice à sa tête qu'ils peuvent intégrer à leurs équipes. Cela leur permet de faire grimper leurs indicateurs de diversité en interne.

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Des études ont été faites sur la différence de performance entre des entreprises créées par des équipes féminines, par des équipes masculines et par des équipes mixtes. Quelle est votre analyse sur le terrain ?

LR : Ces études montrent que la mixité femmes-hommes est un facteur d’intelligence collective et de réussite. Les équipes mixtes sont généralement plus performantes, ce qui n’est pas une surprise : la diversité de perspectives enrichit la prise de décision.

Pour revenir à la phase de levée de fonds, il existe cependant un enjeu central autour de l’expression de l’ambition. Pour intéresser les fonds de capital-risque, une start-up doit démontrer son potentiel à atteindre des valorisations de l’ordre du milliard d’euros. C’est une logique structurelle : si les investisseurs n’identifient pas cette trajectoire comme possible, cela remet en cause leur propre modèle économique.

C’est précisément là que les biais se manifestent. Les femmes entrepreneures ont tendance à construire des business plans ancrés dans ce qu’elles peuvent raisonnablement faire à court ou moyen terme. Elles prennent en général moins de risques, cherchent à préserver leurs ressources et font preuve de résilience. Cette prudence peut être interprétée, à tort, comme un manque d’ambition. C’est à la fois un biais culturel et un enjeu structurel, qui peut conduire à des entreprises plus durables, avec moins d’échecs spectaculaires, mais aussi à un risque réel de plafonnement de la croissance – ce qui ne correspond pas toujours aux attentes des fonds.

En miroir, les hommes sont plus enclins à vendre une vision ambitieuse, quitte à être spéculatifs.  Ils prennent souvent davantage de risques,  ce qui amène à une dynamique binaire : plus de casse, mais aussi plus d’explosions de valeur.

Dans l’univers des start-ups, certains fonds valorisent encore des fondateurs prêts à tout risquer, dans une logique « all-in » permanente. Pourtant, d’autres formes d’ambition, tout aussi efficaces, existent. Ce modèle dominant reste toutefois survalorisé – et ce sont souvent les femmes qui en pâtissent. Moins financées dès le départ, elles disposent de moins de marge d’erreur, de moins de temps pour faire leurs preuves, et donc de moins de chances de réussir à grande échelle. Le cercle vicieux va plus loin : moins de financements, moins de réussite visible, moins de role models féminins pour inspirer les suivantes et convaincre les investisseurs. Aujourd’hui, on peine à citer plus de deux grandes figures féminines de la tech en France, ce qui reflète bien le déséquilibre.

Un autre biais existe : beaucoup de femmes créent des entreprises autour de sujets qui leur tiennent à cœur, souvent dans des marchés de niche. Ces projets ne répondent pas toujours aux attentes des fonds en termes de taille de marché ou de scalabilité. Il ne s’agit pas de financer des femmes pour financer des femmes, mais de créer les conditions pour qu’elles puissent porter des projets ambitieux, sur des marchés porteurs, et bénéficier d’un soutien à la hauteur de leur potentiel. Pour que ces trajectoires se multiplient, il faut leur en donner les moyens. C’est ainsi que surgiront davantage de modèles inspirants, capables à leur tour de faire évoluer l’écosystème.

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Avec Elsee, vous entrez dans la Femtech, c’est-à-dire des technologies liées à la santé des femmes. Les logiques de financement y sont-elles différentes ?

LR : Certains secteurs sont plus difficiles que d’autres. Avec Elsee, je constate que la santé des femmes est souvent perçue par les investisseurs hommes comme un marché de niche, sauf s’ils sont personnellement concernés – par une conjointe, une fille ou une sœur. Du côté des femmes business angels, nombreuses sont celles qui en ont assez qu’on leur présente systématiquement des projets « féminins », comme si c’était leur unique domaine d’intervention.

À cela s’ajoute la complexité du modèle économique. Les boîtes de femtech sont ainsi fondées majoritairement par des femmes, dans un domaine historiquement peu financé, mal compris et encore considéré comme secondaire… alors qu’il concerne la moitié de l’humanité ! L’annonce d’un fonds dédié à la femtech par la Région Île-de-France à VivaTech (40 millions d’euros) est une excellente nouvelle. Il n’y avait quasiment rien jusque-là.

Mais, même dans la femtech, ce sont les hommes qui captent l’essentiel des financements. Les plus grandes réussites – comme Flo Health, une application de suivi des règles – sont souvent portées par des hommes. Cela invite à s’interroger.

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Vous avez mentionné que le fait de venir d’une famille d’entrepreneurs avait facilité votre propre passage à l’action. Selon vous, quels leviers peuvent être mis en place pour que, même sans modèle familial ou entourage entrepreneurial, davantage de femmes puissent envisager l’entrepreneuriat comme une voie accessible et légitime ?

LR : Grandir dans une famille d’entrepreneurs crée un double levier : d’une part, cela offre des repères et facilite la projection dans la création d’entreprise ; d’autre part, cela encourage à oser, car les résistances familiales sont moins présentes. Ces résistances des proches constituent en effet des freins puissants, s’ajoutant aux doutes personnels.

Des émissions comme Qui veut être mon associé ? jouent un rôle essentiel. Elles ont le mérite de rendre l’entrepreneuriat accessible, concret et visible et participent à créer un imaginaire collectif. Il y a aussi, selon moi, un rôle majeur à jouer du côté de l’école pour présenter l’entrepreneuriat comme une voie parmi d’autres, notamment à travers des projets scolaires.

L’entrepreneuriat n’est cependant pas fait pour tout le monde : il s’agit avant tout de révéler des potentiels. Le monde du sport offre un terrain d’observation particulièrement intéressant sous cet angle. De nombreux athlètes qui ne peuvent pas vivre du sport pourraient devenir d’excellents entrepreneurs. Le terreau est là : discipline, résilience, capacité à se dépasser, à encaisser les hauts et les bas et à se remettre en question… Autant de qualités essentielles chez un entrepreneur.

Comment identifier et accompagner des potentiels entrepreneuriaux dès le plus jeune âge ? On pourrait imaginer, à l’instar du sport ou du mannequinat, des « repéreurs » dans les établissements scolaires, capables de détecter chez certains élèves une posture, une énergie, une envie qui mériteraient d’être accompagnées, sans pour autant imposer des vocations.

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